ФинЭкспертиза организует площадку для эффективного взаимодействия менеджеров финансово-экономического блока холдинга "РЖД"

Около двух лет ФинЭкспертиза организует для РЖД семинары и круглые столы, целью которых является обмен информацией, технологиями и опытом между финансистами материнской компании и дочерних обществ в рамках реализации новой стратегии холдинга.

После пятого, "юбилейного" мероприятия, состоявшегося в конце июля и посвященного стратегическому и финансовому планированию в современной бизнес-модели холдинга "РЖД", мы побеседовали с Александром Романовым, заместителем начальника Департамента корпоративных финансов ОАО "РЖД" и Еленой Филатовой, начальником отдела консолидированного финансового планирования Департамента корпоративных финансов ОАО "РЖД".

Мы попросили рассказать о том, почему возникла потребность в проведении мероприятий такого формата, какие задачи призваны решать семинары ФинЭкспертизы, каких результатов с их помощью удалось достичь за это время и что планируется сделать в будущем.

Александр Романов:

- Исторически сложилось так, что в РЖД были сформированы два обособленных контура управления: это материнская компания – монополия, подлежащая госрегулированию, и дочерние общества, которые начали образовываться с 2007 года из ключевых видов бизнеса.

Ранее 80-90 процентов управленческих усилий было сосредоточено в материнской компании, но со временем дочерние общества начали требовать все большего внимания со стороны менеджмента.

Изначально, когда создавались дочерние общества, им предоставили максимальную самостоятельность: освободили от соблюдения многих регламентов, формальных процедур и т.д. В тот момент была соответствующая рыночная конъюнктура. Но, к сожалению, объективно такая самостоятельность не всем пошла на пользу. Так, в материнской компании мы каждый год тратим значительные усилия на совершенствование политик, процедур, регламентов, форм отчетности и т.д. Любой управленческий процесс постоянно оптимизируется нами для достижения максимальной эффективности. Но, поскольку многие процессы были отданы дочерним обществам в самостоятельное управление, они в некоторой степени стали отставать от нас в части применения методик, технологий и процедур.

Елена Филатова:

- Сейчас ситуация меняется, и это происходит не только из-за сложившейся конъюнктуры, но и по причине повысившегося интереса государства к холдингу в целом: по сути, именно холдинг становится объектом госуправления, а не только материнская компания, как это было раньше, поэтому к качеству управления дочерними компаниями РЖД стали предъявляться аналогичные требования. Также существует запрос Росимущества по построению и управлению финансами холдинга, созданию единого казначейства. Многие регламенты и стандарты, применяемые в материнской компании, должны быть транслированы по всему холдингу и адаптированы под дочерние общества. Другими словами, холдинг должен составлять единое целое в отдельных видах деятельности – в частности, в финансовом блоке.

Александр Романов:

- Мы обозначили основные причины, которые обусловили смещение фокуса управления в сторону дочерних обществ РЖД и потребовали усиления взаимосвязей с головной компанией.

В настоящее время система корпоративного управления построена через ряд процедур. Это Совет директоров, работа комитетов. Заседания этих органов проходят не то чтобы редко, но дискретно. И они происходят по конкретным поводам, как, например, анализ выполнения квартальных бюджетов и т.п. Кроме того, в основном, заседания проходят в режиме, когда поток информации следует в одностороннем порядке: от дочернего общества – в сторону органа управления, без обратной связи как таковой. Поэтому дочернее общество "выпадает" из информационного поля и не всегда оказывается в курсе того, что происходит в холдинге.

Елена Филатова:

- Именно поэтому и возникла потребность в создании площадки, которая смогла бы в оперативном режиме обеспечить обмен информацией и опытом между менеджментом материнской компании и дочерних обществ. Мы выступили с инициативой, а ФинЭкспертиза помогла организовать для нас такую площадку, которая, как показала практика, не только справляется с возложенными на нее задачами, но и открывает новые возможности для взаимодействия. Семинар, состоявшийся в июле, создал еще один прецедент, когда не управляющая компания холдинга, а "дочка" делится в горизонтальной плоскости опытом, показывая другим дочерним обществам возможные пути решения аналогичных проблем. Так, заместитель генерального директора АО "ФПК" Александр Мусловец в своем докладе поднял актуальные вопросы планирования финансово-хозяйственной деятельности ДЗО в рамках холдинга РЖД и рассказал коллегам о собственном опыте применения новых технологий, которые мы, как представители материнской компании, можем теперь транслировать на другие дочерние общества.

Александр Романов:

- Согласитесь, ведь зачастую, у управляющих компаний холдингов присутствует определенный снобизм, вызванный тем, что они являются центром компетенций и "спускают" технологии, методики сверху вниз. Но, как показал июльский семинар, наши передовые дочерние общества "созрели" до того, чтобы делиться собственными методологическими наработками, которые уже мы можем позаимствовать и тиражировать по всему холдингу.

Важно отметить, что в прошлом году Советом директоров РЖД была утверждена новая общекорпоративная стратегия. И впервые в ней появилась группировка бизнес-единиц по продуктово-технологическому принципу. То есть, согласно новой стратегии, были созданы "виртуальные" бизнес-блоки, у которых появилось новое руководство. Соответственно, у наших филиалов и дочерних обществ возникло колоссальное количество вопросов, связанных с тем, как им работать в новых управленческих реалиях. Получилась не просто матричная, а трехмерная структура. Например, руководитель филиала или дочернего общества имеет тройное подчинение: первое – своей вертикали в Москве, второе – руководителю региона (железной дороги), третье – руководству своего бизнес-блока. Соответственно, это потребовало с нашей стороны изменения регламентов планирования, бюджетирования, отчетности, разработки новой системы КПЭ по бизнес-блокам. Последние два-три мероприятия мы как раз и рассказываем дочерним обществам о работе в новых условиях, получаем от них множество вопросов и даем обратную связь. Поскольку новый стратегический контур и формат компаний объявлен Советом директоров приоритетным, руководство РЖД очень серьезно к этому относится.

Пока рано говорить о том, насколько успешно реализуется внедрение нового формата управления, поскольку мы менее года в нем работаем. Думаю, еще год-два будет длиться период становления. Тем не менее, Совет директоров РЖД, скорее всего, уже в этом году потребует отчетность об эффективности бизнес-блоков. Соответственно, дочерним обществам тоже придется делать отчеты о выполнении KPI уже в новой парадигме. Для этого мы должны им оттранслировать все методики, подходы. И в этой связи, мероприятия, организуемые ФинЭкспертизой, являются оптимальной площадкой для эффективной коммуникации.

Елена Филатова:

- Таким образом, опыт проведения семинаров такого формата показывает, что с их помощью решаются не только вопросы финансового, но и корпоративного управления в целом.

Александр Романов:

- В этом смысле, мы видим себя менеджерами управления изменениями. Поскольку решение об изменениях принято на верхнем уровне, а теперь их нужно проводить дальше.

Компания ФинЭкспертиза на протяжении последних лет разрабатывает концептуальные документы в методологической области финансового планирования. В частности, это методика декомпозиции стратегических показателей до каждого конкретного подразделения, филиала. На мероприятиях выступают сами специалисты ФинЭкспертизы как авторы методик. Это огромный плюс, ведь всегда лучше получать разъяснения непосредственно от разработчиков методик о том, как применять ту или иную технологию.

Если говорить о планах на будущие мероприятия, то в дальнейшем нам бы хотелось синхронизировать проведение семинаров по времени с циклами бюджетного процесса. Например, начнется бюджетная кампания на 2016 год, и правильней было бы провести мероприятие заранее, чтобы заблаговременно снять все возможные вопросы, которые могут возникнуть в процессе бюджетирования.

Другой формат, который мы сейчас рассматриваем – выход в регионы. Нам просто необходимо проводить одно из нескольких мероприятий в течение года на региональном уровне. Если в Москве мы можем решить многие проблемы в рамках нашего net-working, то на региональном уровне бывают такие длительные долговременные проблемы взаимодействия, которые так просто не решаются.

Елена Филатова:

- Также было бы полезно проводить мероприятия в формате совещаний после итогового заседания Правления РЖД с целью постановки задач на предстоящий год для формирования единого вектора в их реализации.

Александр Романов:

- Действительно, по сложившейся с министерских времен традиции, в конце декабря Правление РЖД заседает, подводит итоги, ставит задачи на будущий год. Но для того чтобы сформулировать какую-либо задачу, необходимо большое количество согласований. В процессе этого формулировки задач нередко "размываются". Поскольку мы – те люди, которые участвуют в создании проектов решений, мы знаем, что стоит за формулировками. И мы хотели бы донести это до филиалов.

Елена Филатова:

- ФинЭкспертиза помогает нам своим компетентным экспертным мнением при формировании таких проектов для достижения большей эффективности при реализации.

На фото:

• Фото №2: Александр Романов, заместитель начальника Департамента корпоративных финансов ОАО "РЖД"
• Фото №3: Елена Филатова, начальник отдела консолидированного финансового планирования Департамента корпоративных финансов ОАО "РЖД"
• Фото №5: Дмитрий Махитаров, начальник отдела по организации работ по реализации стратегии ОАО "РЖД"

Интервью подготовлено пресс-службой ФинЭкспертизы при содействии Татьяны Подтикан, руководителя Департамента методологии корпоративного учета.