Актуальные проблемы в управлении отечественными предприятиями

1 Июля 2006



Введение

Предстоящее вступление в ВТО и стремление России получать западные инвестиции потребует от российских предпринимателей привести параметры своих предприятий к стандартам ISO 9000, которые являются необходимым условием производства качественной продукции и услуг.

Однако, для того, чтобы продукция и услуги российских предприятий стали действительно качественными и конкурентоспособными, предприятия должны существенным образом изменить систему организации управления.

Настоящей публикацией открывается серия статей, посвященных вопросам проблематики, анализа, конструирования, управляемой эволюции и кадрового обеспечения организационных структур.

Роль организации управления в общественном производстве усилилась с развитием системы рыночных отношений и появлением конкуренции. Рынок поставил в зависимость выживаемость предприятий и благосостояние его работников от качества организации управления.

К сожалению, Россия в этом деле оказалась в стороне от общественного прогресса. Колоссальные ресурсы и талантливый народ не смогли поднять ее до уровня развитых государств, именно, по причине бездарной организации государственного устройства в целом и экономической системы хозяйствования в частности.

Заметим, что проблемы управления не могут быть объяснены простыми причинами. Многое связано с историческим укладом и общим уровнем цивилизации и культуры, но есть и более простые причины: недостаток образования или знания, а также сложность самого предмета.

Представим себе организацию, в которой действует множество работников. Организация настолько велика, что контакт каждого с каждым не возможен. То есть, договориться о согласованной работе невозможно, даже если бы такое желание возникло. Однако работники выполняют свои функции, в результате которых появляется продукция. Например, каждую минуту с конвейера сходит автомобиль.

Между тем, работу крупного автомобильного завода обеспечивают десятки и сотни тысяч людей, участвующие в многономенклатурном производстве. Наблюдая за работой конвейера, кажется, что все происходит так естественно. Очевидно, что отлаженное производство возникает не сразу, а постепенно. Десятилетиями поколение за поколением, рабочие разных специальностей, инженеры, дизайнеры, экономисты, управленцы - сотни специалистов в совместном труде отлаживают свое мастерство и организационные формы взаимодействия.

Человеческая цивилизация развивалась благодаря общественному разделению труда, которое позволило специализировать труд и сделать его более качественным. Однако с углублением специализации и ростом масштабов производства возникла проблема координации поведения работников и вообще согласования многих параметров производства. С появлением этой проблемы и возникла новая специальность и новая отрасль человеческой деятельности - организация управления или управление.

Чем больше производство, чем сложней продукт, и чем больше специализирующихся звеньев участвуют в его создании, тем сложнее задачи управления и тем теснее связаны результаты коллективного труда с качеством функции управления. Почему множество известных фирм с богатой историей постепенно сокращали производство, уступая конкурентам, а потом разорились? Почему другие, менее известные, пошли в гору и заняли место потерпевших поражение на рынках товаров и услуг?

Если система управления не развивается адекватно росту масштабов производства и не преодолевает возникающие проблемы за счет совершенствования качественных характеристик организации, ее ждет банкротство - это закон рыночной экономики.


Вернуться в начало


Проблемы

Одна из наиболее общих причин болезней современных предприятий определяется как структурно-функциональная неупорядоченность, которая проявляется в разрыве связей между структурообразующими элементами: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др.

Эти фундаментальные основы, когда они не согласованы, провоцируют множество отклонений, проблемных и конфликтных ситуаций, неэффективное использование ресурсов, экономические провалы и банкротство. Между тем, большинство руководителей организаций вместо того, чтобы сосредоточиться на вопросах приведения оргструктурных факторов в соответствие друг другу, тратят время на устранение ситуаций, которые порождаются их несоответствием.

В больших и сложных системах первый руководитель не может непосредственно следить за ходом всех процессов, итогом которых являются промежуточные и конечные результаты. Поэтому создается многоступенчатая административная структура, назначение которой - распределение функций, прав, ответственности и возможность ведения параллельных процессов для достижения одной или нескольких целей одновременно.

Однако наряду с положительными свойствами административного структурирования организации имеются и отрицательные, которые начинают заметно проявляться при увеличении численности персонала и возрастании интенсивности материальных и информационных потоков. Многоуровневая административная иерархия затрудняет прохождение информации, искажает ее содержание, снижает управляемость.

В потоке событий, связанных друг с другом длинной цепочкой причинно-следственных связей, становится трудным определить, что повлекло за собой те или иные явления. Организация, неспособная адекватно воспринять информацию о событиях и состояниях ее подсистем, проблемах и недостатках, характеризуется как информационно непрозрачная. Руководители таких организаций проявляют склонность возлагать ответственность за ошибки и просчеты на нерадивость работников, а потому устраивают кадровую чехарду, которая еще более усиливает беспорядок.

Слабым местом во всех без исключения исследованных нами организациях остается проблема влияния "человеческого фактора" на результаты функционирования. В вопросах кадрового обеспечения превалирует корпоративный подход: подбор кадров по знакомству и родственным связям без учета профессиональной подготовки и способностей.

Проблемы подбора, расстановки, подготовки, переподготовки, стимулирования и профессиональной и психологической адаптации кадров решаются неэффективно, либо вообще не решаются, и потому, человеческий фактор часто сводит на нет многие полезные технико-технологические и организационные нововведения.

В организациях, которым присущи перечисленные выше недостатки, эволюция организационных структур протекает в значительной мере стихийно, управление осуществляется импульсами, деятельность управляющих, особенно высшего звена, перегружается рутинными процедурами, условия их труда становятся вредными. Поэтому управленческие ошибки и просчеты - обычное дело, к тому же они обнаруживаются, когда коррекция уже невозможна или бесполезна.

Однако, несмотря на информационную непрозрачность, каждый работник, а тем более руководитель, имеет свое (часто твердое) мнение о событиях, вытекающее из той части ограниченной и искаженной информации, которая ему доступна. Это мнение, преломленное через способности, компетенцию и личные формальные и неформальные интересы формирует некоторую устойчивую ориентацию, позицию и потенциал для действий в организационных отношениях и прецедентах.

Неудивительно, что несовпадение позиций из-за несходства убеждений (заблуждений) и интересов, приводит к противоречиям, межличностной и межведомственной борьбе, которая является мощнейшим стимулом и регулятором эволюции организационной структуры.

Понятно, что при таком положении, о слаженной, эффективной работе можно только мечтать. Подтверждением этому являются опросы руководителей подразделений, проведенные в ряде крупных организаций. Попытка восстановить, например, административную структуру на основании опроса не дает однозначного результата. Ответы и руководителей, и их подчиненных, а также работников смежных подразделений и служб о функциональных обязанностях, технологии функционирования, ответственности и подчиненности противоречат друг другу. Противоречия в условиях структурно-функциональной неупорядоченности становятся важнейшим структурообразующим фактором, слабо поддающимся прогнозированию.

Вопрос об изменениях в организационной структуре возникает, обычно, на острие проблемных или конфликтных ситуаций. Инициатором, как правило, выступает один из руководителей, испытывающий организационные затруднения, и который претендует на иной функциональный статус, численность своего подразделения или иные условия работы.

К обсуждению такой ситуации привлекаются заинтересованные стороны, часто высшие руководители или руководителей-участников конфликта. При этом обсуждается не весь комплекс организационных взаимосвязей (в силу их сложности и неочевидности), а только та их часть, которая просматривается на поверхности явлений и интересует инициатора предложений и его оппонентов.

При отсутствии необходимой и достоверной информации лица, принимающие решения, отдают предпочтение версии наиболее приближенного, лояльного или красноречивого ходатая. Проводимая, затем, реорганизация не затрагивает глубинные причины конфликтной (проблемной) ситуации и не решает проблемы в целом. Изменение условий работы одного подразделения приводит к новому функциональному, правовому или иному соотношению работников и подразделений и часто порождает новые диспропорции и трудности для других. Новые трудности, в свою очередь, вызывают новые конфликты и проблемы и новые предложения по реорганизации.

Такова современная практика эволюции организационных структур и систем управления на большинстве отечественных предприятий.


Вернуться в начало


Заключение

Особенности национальной культуры управления, или как теперь называют - национальный менталитет, не оставляет надежд на то, что все само собой образуется. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить. Причина одна - бездарная организация и управление.

Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого.

Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.

Таким образом, установить приемлемые структурные пропорции однажды и на все времена невозможно.

Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:

  • Цены и спрос на товары и услуги, сырье, материалы, стоимость рабочей силы, налоги;
  • Банковские процентные ставки;
  • Административное законодательство;
  • Технология производства, включая оборудование;
  • Численность, квалификация, образование, способности работников;
  • Производительность персонала и техники;
  • Производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.

Для решения этой проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Как связать множество разнокачественных факторов с параметрами организационной структуры?
  • Как согласовать деятельность персонала и подразделений?
  • Как сделать организационную структуру информационно прозрачной?
  • Каков порядок перехода к новой организационной культуре?
  • Как готовить кадры для новых организационных условий?

Без ответов на эти вопросы трудно добиться предсказуемых результатов.


Бармаков Б.П., к.э.н.

Свяжитесь
с нами!

Наверх
Спасибо! На указанную Вами почту отправлено письмо для подтверждения подписки.
Подпишитесь 
на новости ФинЭкспертизы и мониторинг законодательства