Построение бизнес-стратегии

О необходимости разработки долгосрочных бизнес-стратегий говорят в последнее время так часто, что это даже начинает иногда раздражать. В этой статье об этом не будет ни слова. Она - для тех, кто уже вполне осознал, насколько важна правильно выстроенная бизнес-стратегия для успешного развития предприятия. Опираясь на опыт, накопленный в сотрудничестве с крупнейшими российскими компаниями, мы постараемся коснуться лишь двух практических моментов, как правило вызывающих наибольшие затруднения и предложить простые и понятные способы их преодоления.

Прежде всего - определимся с понятиями. Под словом "стратегия" многие, к сожалению, понимают лишь набор взаимоувязанных целей, стоящих перед предприятием. Еще одно распространенное представление - стратегия, как описание путей и перспектив развития компании. Ни та, ни другая "стратегия" не является самодостаточной - цель без способов достижения, равно как и путь без цели едва ли смогут помочь предприятию в его развитии. Поэтому мы склоняемся к определению стратегии, как совокупности четко определенных взаимоувязанных целей и реалистичных путей их достижения. Здесь и далее, говоря "стратегия", мы будем иметь в виду именно такую систему, состоящую из двух основных компонентов. А вот теперь можно переходить, собственно, к затруднениям, которые подстерегают практически любого, кто берется за разработку серьезной бизнес-стратегии.

Итак, проблема первая: определение стратегической цели. При кажущейся простоте задачи, именно она вызывает, как правило, наибольшие сложности. Начать с того, что размышления о стратегической цели (тем более - долгосрочной) предполагают наличие достаточно продолжительного времени, свободного от ежедневной рутины и решения текущих вопросов. И беда даже не столько в отсутствии времени, сколько в том, что для того, чтобы мыслить стратегически, необходимо абстрагироваться от суеты. Настоящая стратегическая цель должна ставиться не исходя из достигнутого, а исходя из желаемого - только в этом случае она станет реальным стимулом для развития предприятия. Но, увы, как часто приходится слышать: "Да-да, мы обязательно соберемся и примем решение относительно нашей стратегической цели. Только вот немного разберемся с накопившимся завалом - и сразу же непременно начнем…". В этой ситуации можно дать три полезных совета. Во-первых, можно тянуть до тех пор, пока постановка стратегической цели не станет архиважной задачей - то есть когда ее отсутствие начнет самым пагубным образом сказываться на предприятии. Только может статься, что будет уже поздно - и перспективные направления будут заняты конкурентами. Если эта перспектива не нравится - можно воспользоваться вторым советом: заняться стратегией в новогодние каникулы. В этот период, так кстати появившийся в нашем календаре, почти все текущие дела на время замирают, да и сама магия дат наводит на мысли о подведении итогов и оценке перспектив. Но до Нового Года ждать еще ох, как долго. Тут на помощь может придти третий совет: соберите всех без исключения лиц, принимающих решения, а также необходимых экспертов (вооруженных заблаговременно собранной необходимой информацией) - и отправьтесь все вместе в какой-нибудь загородный дом отдыха, на три дня - с пятницы по понедельник. Уже там, на месте, нужно будет договориться о том, что сотовые телефоны остаются в номерах, а единственной темой для обсуждений на эти три дня должна стать стратегия и только стратегия. В принципе, желательно при этом заручиться поддержкой специализированного профессионального консультанта, который поможет настроить группу на рабочий, продуктивный лад и будет следить за тем, чтобы фокус дискуссии не смещался в сторону текущих дел (это, поверьте, требует определенных усилий). Можно обойтись и без посторонней помощи, но тогда на выработку правильной цели может потребоваться не одно такое мероприятие, пожирающее и без того скудные ресурсы личного времени ваших коллег.

Необходимо также дать одно важное предостережение. Ошибочным является подход, при котором руководители (собственники) с самого начала делегируют разработку стратегической цели своим подчиненным или приглашенным сторонним консультантам, рассчитывая впоследствии изучить и принять итоговый документ с необходимыми исправлениями. Стратегию, которая призвана вести за собой весь коллектив компании, необходимо "выстрадать", пропустить через себя, - чтобы убедиться окончательно, что именно она и является тем самым, ради чего стоит прилагать так много усилий, ради чего стоит тратить годы, по сути - существенную часть своей жизни. Подключать к процессу своих или сторонних исполнителей, консультантов можно и нужно - но не раньше, чем собственники примут и утвердят хотя бы концептуальное решение, которое можно будет отдать созданной рабочей группе на доработку и детализацию.

Еще одно важное предостережение. Иногда кажется, что устраивающая всех общая концепция стратегической цели очевидна и не требует сколь-нибудь серьезных споров и обсуждений. Но - "дьявол прячется в деталях". Стратегическая цель, даже в самой первой своей итерации, должна быть четко сформулирована на бумаге и эту формулировку должны подтвердить все без исключения принимающие решение лица. Сколько раз нам приходилось видеть, когда формулировки вроде бы одной и той же цели, записанные со слов разных людей и отражающие их собственные представления, не просто существенно отличаются, но и содержат взаимоисключающие, противоречащие друг другу моменты. Согласование этих различных формулировок, поиск консенсуса (когда все удовлетворены в равной степени) или компромисса (когда все в равной степени неудовлетворенны) может занять достаточно продолжительное время и потребовать не только изменения цели, но и подвижек в стратегических приоритетах отдельных собственников, а в некоторых случаях - и изменения состава акционеров. Нам доводилось наблюдать ситуации, в которых разногласия относительно приоритетов развития компании приводили к тому, что кто-то из собственников принимал решение о своем выходе, что в конечном итоге шло на пользу всем - как бизнесу, так и его хозяевам - бывшим и остающимся. Одно можно сказать определенно: до тех пор, пока все без исключения принимающие решение лица не придут к единодушию, продолжать работы по разработке бизнес-стратегии ни в коем случае нельзя. Такие попытки не принесут ничего, кроме вреда и сделают скрытые до поры конфликты еще более трудноразрешимыми.

Собственно методикам поиска и определения стратегической цели посвящены сотни неплохих статей и книг. Остановиться стоит, пожалуй, только на одной ситуации, к сожалению, довольно распространенной в современном российском бизнесе. Речь идет о необходимости формулировки долгосрочных стратегических целей в условиях недостоверных прогнозов или их практически полного отсутствия. Казалось бы, в таких условиях невозможно четко обозначить цель - слишком много неизвестных. Однако в действительности отсутствие достоверных прогнозов часто является мнимым, кажущимся. Приведем реальный пример из нашей практики: однажды у наших заказчиков появилась необходимость сформулировать долгосрочную (20 лет) стратегическую цель для одного крупного инфраструктурного бизнеса, потребителями которого являются как предприятия, так и физические лица. Прогнозированием в этой отрасли занимается ряд НИИ, но их прогнозы на столь длительный срок отличаются друг от друга едва ли не на порядок. Мы предложили пойти с обратной стороны, предложив вместо догадок о том, что будет, предсказать, чего точно НЕ произойдет за этот период. Бизнес исчезнет? Нет, куда же он денется, как-никак инфраструктурный. Потребность в услугах этого бизнеса у физических лиц в данном регионе пропадет? Нет, она относится к числу естественных. Население за 20 лет сильно уменьшится? Вряд ли. Сильно вырастет? Тоже едва ли. Демографическая ситуация поддается прогнозированию. Примерно такая же ситуация с потребителями-предприятиями - они относились к числу долгоживущих и очень стабильных. В итоге оказалось, что подавляющее большинство факторов можно так или иначе оценить, а те немногие, что не поддаются прогнозированию, в большой степени будут нивелироваться за столь долгий период. Это, в свою очередь, позволило определить стратегическую цель - в довольно общих фразах, но, тем не менее, достаточно конкретную, чтобы с ней потом можно было продолжать работу. Совет, таким образом, выглядит достаточно просто: если вы затрудняетесь предсказать, что будет, попробуйте хотя бы определить, чего точно не произойдет - не исключено, что это натолкнет вас на правильные выводы.

Нельзя не сказать несколько слов и о формате представления стратегической цели. Лучше всего не забывать про пресловутую аббревиатуру "SMART" - (specific, achievable, measurable, relevant, timed - конкретная, измеримая, достижимая, соответствующая реалиям бизнеса и определенная во времени), напоминающую о том, какой должна быть стратегическая цель. За примерами далеко ходить не нужно: формула "Наша цель - коммунизм" - образец неудачно сформулированной стратегической цели. А вот лозунг "Каждой семье к 2000 году - отдельную квартиру" обладает всеми характеристиками правильно сформулированной цели. Как всем известно, эта фраза так и осталась лозунгом - то есть декларацией цели при отсутствии четко проработанной реалистичной программы по ее достижению. Именно с превращением цели в бизнес-стратегию и связано второе распространенное затруднение, о котором пойдет речь далее.

Итак, проблема вторая: выбор оптимального формата представления бизнес-стратегии. Долгосрочный стратегический план развития предприятия должен быть:

• Комплексным. В плане должны быть освещены все основные аспекты деятельности предприятия, важные для его функционирования и развития.
• Непрерывным. В плане должно описываться поступательное развитие предприятия в целом и его отдельных аспектов (сфер) деятельности в частности в течение всего планируемого периода.
• Последовательным. Шаги и этапы в развитии предприятия должны быть описаны именно в той последовательности, в которой их исполнение будет востребовано.
• Непротиворечивым. Шаги и этапы развития предприятия и его подразделений должны быть увязаны и синхронизированы друг с другом так, чтобы темпы развития предприятия во всех без исключения аспектах его деятельности были оптимальным образом согласованы во времени и в последовательности действий.
• Детализированным. Детализация должна быть достаточной для того, чтобы руководители ключевых служб и подразделений могли использовать этот документ в качестве основного практического руководства к действию.

К сожалению, разрабатываемые в настоящее время стратегические программы зачастую не удовлетворяют этим критериям и, как следствие, имеют весьма ограниченную практическую применимость. Это в значительной степени объясняется тем, что в практике современного российского бизнеса отсутствует однозначное понимание того, что же на самом деле должна представлять собой бизнес-стратегия. Два наиболее распространенных в настоящее время подхода можно определить следующим образом:

1. Стратегия как развернутая декларация системы последовательных стратегических целей. Этот, наиболее простой и распространенный (особенно в банках), подход обладает одним существенным недостатком: сама по себе такая стратегия не имеет непосредственной привязки к практической деятельности предприятия, так как не содержит прямых ответов на вопросы о том, КАК будут достигаться поставленные цели. В результате образуется существенный разрыв между системами стратегического планирования и оперативного управления, планирования текущей деятельности. Впрочем, такой формат представления стратегии идеально подходит для внутренних и внешних PR-целей, что тоже очень полезно и важно.
2. Второй подход, гораздо реже используемый, заключается в представлении стратегии как развернутого детализированного бизнес-плана - в классическом понимании этого термина. Такой документ, при соответствующем качестве разработки, безусловно, является очень существенным подспорьем в развитии предприятия, однако и он обладает существенным недостатком: по мере увеличения горизонта планирования, точно предсказать параметры предполагаемых мероприятий и событий становится все сложнее, особенно в условиях динамично развивающегося российского рынка. В результате такая бизнес-стратегия, являясь полезным документом на краткосрочную перспективу, зачастую превращается в профанацию, когда речь идет о долгосрочных целях. Более того, изменения ситуации, требующие внесения существенных корректировок в итоговый документ, часто наступают еще до его завершения - и процесс разработки стратегического плана становится нескончаемым. Тем не менее, такой подход может быть разумным и целесообразным - но преимущественно для небольших горизонтов планирования, либо для предприятий, работающих на исключительно стабильных рынках.

Нам кажется, что основной причиной, снижающей практическую применимость разрабатываемых долгосрочных стратегий, является именно неправильный выбор формата их представления. Сформулированные умными и профессиональными специалистами правильные идеи, разумные цели и реалистичные пути их достижения теряют свою полезность, будучи неудачно "упакованными". Ключевым вопросом, таким образом, является "как за короткий срок и в условиях высокой неопределенности понятно сформулировать программы развития, имеющие достаточную детализацию для их последующей практической реализации сотрудниками предприятия".

Предлагаемое нами одно из возможных решений - сконцентрироваться на тех аспектах долгосрочной программы развития, которые в наименьшей степени подвержены изменениям в зависимости от колебаний внешних факторов. Меняться может почти все: сроки, масштабы, объемы, ресурсы… Практически неизменной остается только последовательность выполнения действий - так как она основана на логических, жестких причинно-следственных связях между отдельными шагами, где каждый предыдущий шаг делает возможным совершение последующего. Как можно более подробно описав именно такую последовательность, мы получим стратегическую программу, достаточно понятную и детализированную для того, чтобы служить руководством к практической деятельности, но в то же время сравнительно устойчивую в широком диапазоне колебаний внешних факторов. По мере получения точных данных на такой "скелет" можно будет впоследствии наращивать "мясо" - конкретные сроки, объемы, ресурсы и т.д.

В рамках предлагаемой концепции стратегию можно представить, как описание эстафетной гонки с препятствиями и системой промежуточных финишей, в которой участвуют все ключевые подразделения и службы предприятия. Ну или более академично - описание последовательности, причинно-следственных связей и основной сути мероприятий и действий функциональных и территориальных подразделений предприятия, направленных на достижение поставленных целей.

Сказанное можно проиллюстрировать на простом примере: Предположим, что есть стратегическая цель - вырастить сад. Стратегия, как декларация целей, этим и исчерпывалась бы. Стратегия в формате бизнес-плана гласила бы: до 1 числа выкопать 100 ям, до 2-го привезти 100 кг удобрений и распределить их по 1 кг в каждую яму, до 3-го привезти и посадить 100 яблонь. Очень удобно. Но теперь представьте себе, что все ямы выкопать не успели. Бывает, что поделать - грунт каменистый оказался. Удобрения, тем не менее, привезли, яблони тоже. Но пока были выкопаны ямы, деревья засохли, а кучу удобрений размыло дождем. Ситуация, при всей своей схематичности, очень типична: есть десятки, если не сотни, таких примеров с многомиллионными потерями. В рамках предлагаемой в настоящей статье методики стратегия звучала бы следующим образом: Подразделению №1 - выкопать до 1 числа 100 ям и доложить об исполнении в подразделение №2. Подразделению №2 - по получении от подразделения 1 информации о завершении работ (предположительно - 1-го числа) в однодневный срок завезти и засыпать удобрение из расчета 1 кг на одну яму (предположительно - 100 ям) и доложить об исполнении подразделению №3. Подразделению №3 - по получении от подразделения №2 информации о завершении работ (предположительно - 2 числа) в однодневный срок завезти яблони по числу подготовленных ям (предположительно - 100 ям). Руководству остается стоять в сторонке и внимательно следить за процессом, определяя, кого поощрить, а кого наказать. Заметьте, план не потерял ни наглядности, ни детализации, однако в него уже встроены механизмы самонастройки (по числу деревьев и по срокам) - он гораздо более устойчив к непредвиденным колебаниям неучтенных факторов. Кроме того, такой план легко разделяется на отдельные понятные подпрограммы для участвующих в его реализации подразделений, то есть он имеет главное свойство - практическую применимость.

Преимущества методики становятся еще очевиднее, если мы говорим о долгосрочном стратегическом планировании. Планируя посадить сад лет через 5-10, мы, на сегодняшний день, можем не знать ни числа деревьев, ни их вида (а значит, и размеров ям, типов удобрения), ни точных сроков - но последовательность действий, программу, мы сможем описать уже сейчас. Детали же добавим тогда, когда информации станет больше. Это уже стратегия, программа, которую впоследствии можно будет расширять и дополнять - но не переписывать заново. Предлагаемый подход, с одной стороны, упрощает процесс стратегического планирования по сравнению с попытками создать долгосрочный детализированный бизнес-план в условиях высокой неопределенности, а с другой стороны - дает руководителям функциональных и территориальных подразделений четкую программу действий, согласованных со смежными подразделениями, позволяя при этом руководству предприятия сравнительно легко контролировать процесс реализации бизнес-стратегии по основным опорным точкам, связанным с переходом "эстафеты" от одного подразделения к другому.

Предвосхищая возможные комментарии, необходимо отметить, что в основу предлагаемой методики заложен принцип сетевого планирования, популярный в 50-е-60-е годы прошлого века, да и сейчас широко используемый в технических дисциплинах и на производстве. Однако в долгосрочном стратегическом планировании он, к сожалению, до настоящего времени практически не применялся, что является досадным упущением, которое мы и пытаемся исправить этой статьей.

В заключение - несколько практических советов тем руководителям, которые захотят испробовать предлагаемую методику на практике. Первая сложность - выбор графического формата представления итогового документа. Дело в том, что в рамках одной долгосрочной стратегии может рассматриваться до нескольких десятков отдельных подпрограмм (организационная, инвестиционная, финансово-учетная, маркетинговая, реклама и PR, производственная, технологическая, логистическая, IT-подпрограмма, кадровая (HR), юридическая, а также территориальные подпрограммы), каждая из которых включает в себя десятки отдельных мероприятий. В итоге получаем несколько сот элементов, представить которые нельзя ни на сетевом графике разумных размеров ни на диаграмме Ганта (несколько сот строк - это неудобно). В качестве наглядного графического представления такой бизнес-стратегии мы рекомендуем применять модифицированную диаграмму Ганта, которая выглядит приблизительно следующим образом:

 
Рис.1 Модифицированная диаграмма Ганта 
Внимание: увеличенное изображение откроется по клику на малом изображении

В первом столбце размещаются наименования подразделений или функциональных (территориальных) подпрограмм. Нижняя строка - ось времени. Каждая работа графически представляет собой прямоугольник. В этот прямоугольник, помимо наименования работы, могут быть вписаны требуемые ресурсы. Проекция левой границы прямоугольника на ось времени указывает момент начала работы. Проекция правой границы - момент окончания. Между двумя последовательными работами возможна пауза (серый фон), во время которой данное подразделение не выполняет работ по данной подпрограмме. Обусловленное причинно-следственными связями (не случайное) совпадение завершения одной работы и начала другой работы может выделяться (красная линия) и использоваться в качестве опорной точки.

Второй нюанс - последовательность разработки стратегии. После определения системы стратегических целей отдельные подпрограммы разрабатываются соответствующими специалистами по отдельности, чтобы затем быть связанными в единую стратегию. Предлагаемый нами процесс взаимного итерационного согласования отдельных функциональных и территориальных подпрограмм может быть схематически представлен на следующих блок-схемах:

 
Рис.2 Блок-схемы процессов взаимного итерационного согласования отдельных функциональных и территориальных подпрограмм 
Внимание: увеличенное изображение откроется по клику на малом изображении

Порядок согласования определяется таким образом, чтобы сначала согласовывалась наиболее важная (стержневая) подпрограмма. Кроме степени важности эта подпрограмма должна обладать минимальной вероятностью коррекции. Последней согласовывается наименее важная и наиболее гибкая подпрограмма. Основное преимущество данной методики - возможность в рамках разработки долгосрочных бизнес-стратегий описывать детализированные наглядные программы практических действий подразделений предприятия даже в условиях больших горизонтов планирования и высокой степени неопределенности прогнозов.

Применение описанных выше подходов, приемов и методик позволяет предприятиям формулировать эффективные долгосрочные программы развития, устранять разрыв между системами стратегического планирования и оперативного управления, обеспечивать практическое достижение поставленных стратегических целей - что, в свою очередь, создает надежную основу для роста и развития бизнеса.