Экспертиза приоритетов развития банка на основе обобщения мнений его ведущих сотрудников

• Введение
• Методика проведения экспертизы
• Результаты
• Выявление коалиций экспертов

Нередко возникает ситуация, когда старшие менеджеры и ведущие специалисты банка имеют различные взгляды на приоритетность тех или иных путей его развития. Если исключить чисто волевые решения, то попытка найти компромисс путем совещаний часто приводит к тупиковой ситуации. Причем, вероятность тупика тем выше, чем более сильные авторитеты сталкиваются между собой.

Возникает вопрос: можно ли достичь компромисса без ущемления чьего-либо самолюбия? До недавнего времени ответ на этот вопрос был отрицательным. Однако, в последние годы появились новые технологии принятия решений, в корне меняющие ситуацию.

В качестве примера рассмотрим экспертизу, проведенную автором в одном из крупных банков Москвы незадолго до августовского кризиса 1998 года. Целью экспертизы являлось построение ранжировки приоритетных направлений развития банка в среднесрочной перспективе. Поскольку банк успешно пережил кризис, направления развития были определены верно.

Вернуться в начало

Экспертиза проводилась в 2 тура. В первом туре формировался список приоритетных направлений развития банка. Во втором туре эксперты ранжировали список, полученный в первом туре. На основе индивидуальных ранжировок строилась обобщенная (компромиссная) ранжировка.

Экспертная группа была составлена из 12-ти человек, куда вошли как ряд учредителей банка, так и несколько старших менеджеров.

При ранжировании направлений, эксперты использовали следующие правила:

• Самым приоритетным направлениям дается ранг 1;
• Менее приоритетным, чем направления ранга 1, дается ранг 2;
• Менее приоритетным, чем направления ранга 2, дается ранг 3;
• и. т. д.

Один и тот же номер ранга может быть присвоен нескольким направлениям.

В ходе второго тура были получены 12 различных ранжировок приоритетов, сформулированных в 1-м туре. Этот результат в который раз подтвердил известную истину: сколько людей, столько и мнений.

Для обработки полученных данных была использована современная методика построения обобщенной (компромиссной) ранжировки (так называемая "медиана Кемени"). Методика позволяет получить компромиссную ранжировку без отбрасывания каких-либо мнений, чего не может быть достигнуто методами голосования.

Вернуться в начало

На основе компромиссной ранжировки были следующим образом структурированы направления развития банка.

Наиболее приоритетными является следующее два направление развития банка:

1. Наращивание собственного капитала банка и увеличение на этой базе объема активов;
2. Укрепление внутренней структуры банка, как организационной так и финансовой, в целях повышения управляемости и уровня контроля за деятельностью подразделений банка.

Следующая группа направлений является среднеприоритетной:

1. Развитие корпоративной клиентуры с учетом возможности формирования ядра ФПГ;
2. Расширение объема предлагаемых клиентам банковских продуктов;
3. Расширение деятельности на фондовом рынке;
4. Создание процедур планирования как в финансовой деятельности (доходы, затраты), так и в организационной и кадровой работе.

Следующая группа направлений является низкоприоритетной:

1. Участие в финансировании государственных и региональных (отраслевых) программ;
2. Расширение трастовых услуг;
3. Расширение кредитования клиентов (включая ипотечное для частных лиц);
4. Развитие проектного финансирования;
5. Развитие филиальной сети (как в России для расширения клиентского обслуживания, так и за рубежом для улучшения качества финансовых потоков);
6. Развитие сектора обслуживания частных лиц;
7. Развитие факторинговых (учетных) операций;
8. Формирование дополнительных структур и дочерних финансовых компаний (инвестиционная компания, пенсионный фонд, компания по проектному финансированию, лизингу и т. п.);
9. Создание дочерних нефинансовых компаний.

Важно отметить, что банк успешно преодолел кризис и в настоящий момент устойчиво и динамично развивается, что может служить косвенным подтверждением успеха проведенной экспертизы.

Вернуться в начало

В экспертизах такого рода, при построении обобщенных мнений, иногда возникает необходимость учесть возможность получения известного эффекта "средней температуры по больнице". Чаще всего это бывает необходимо при использовании экспертных оценок реальных объектов. В контексте обсуждаемой экспертизы, понятие "приоритетное направление" является скорее не реальным, а воображаемым объектом и, стало быть, бояться указанного эффекта не стоит. Однако, для демонстрации всего спектра современных методов экспертизы, было принято решение провести анализ близости мнений экспертов.

На базе экспертных ранжировок была выполнена классификация экспертов по близости их суждений. При этом была использована специальная технология обработки оценок, позволяющая рассчитать расстояния между экспертными мнениями, имеющимися в форме ранжировок. При этом были выявлены следующие 7 групп (в данной статье реальные фамилии экспертов заменены номерами):

Группа 1: Эксперт-1.
Группа 2: Эксперт-2, Эксперт-4.
Группа 3: Эксперт-3, Эксперт-7, Эксперт-12.
Группа 4: Эксперт-5.
Группа 5: Эксперт-6, Эксперт-8, Эксперт-9.
Группа 6: Эксперт-10.
Группа 7: Эксперт-11.

Результаты такого типа представляют самостоятельный интерес, поскольку позволяют судить о расстановке сил внутри банка более объективно и надежно, чем это можно сделать на основе субъективных впечатлений.

Разумеется, в качестве экспертов могут выступать не только сотрудники банка, но и привлеченные специалисты, если это будет признано целесообразным.

Павел Горский, эксперт