Как купить бизнес: 10 простых советов

• Вы решили купить бизнес
• Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать
• Невозможно управлять тем, чего нельзя измерить
• Всадник без головы
• Людям свойственно ошиВаться
• Кролик - это не только ценный мех
• Ничто не вечно
• У каждого есть свои скелеты в шкафу
• Если неприятность может случиться - она обязательно случится
• Я бы взял сразу, но мне нужно частями
• Стоит ли овчинка выделки

Еще десятилетие назад был практически один-единственный способ стать собственником бизнеса в России - создать его самому. Долгий, трудный и зачастую рискованный путь. Сегодня ситуация изменилась: если покупатель располагает достаточными активами, он почти всегда может подыскать и приобрести уже готовый, успешно действующий бизнес, став его полноправным владельцем. Если речь идёт о крупных предприятиях, к осуществлению таких сделок обычно подключаются квали-фицированные специалисты, имеющие опыт успешного осуществления десятков и сотен подобных сделок. Несколько иначе обстоит дело с приобретением мелких и средних бизнесов, когда и покупатели, и продавцы имеют небольшой опыт в проведении подобных операций, а привлечение экспертов не всегда экономически оправдано. Многолетний опыт консалтинговой деятельности позволил нам сформулировать ряд простых рекомендаций, призванных уберечь покупателей малых и средних бизнесов от самых распространенных ошибок.

Вернуться в начало

Как только у вас появилась мысль о покупке какого-либо бизнеса - поезжайте и посмотрите на него. Не беда, что нынешний собственник может еще не знать о вашем намерении - посетите ваш будущий офис, магазин или фабрику в качестве клиента, покупателя. Присмотритесь к людям, к обстановке, к оборудованию и процессам. Первое впечатление, еще не искаженное вашими ожиданиями и обещаниями продавца, будет самым точным. И только в том случае, если вам понравится увиденное - садитесь за стол переговоров. Потом будут другие визиты, потом вы еще успеете изучить интересующие вас детали, но первое впечатление, первый непредвзятый взгляд останется самым важным. Увы, этот, очень простой совет часто игнорируется: сколько раз мне приходилось видеть, как покупатель обсуждает условия с продавцом и внутренне принимает определенное решение, еще не побывав на обсуждаемом предприятии. А когда решение принято на подсознательном уровне - визиты уже бесполезны: на глазах покупателя розовые очки, и он не заметит даже самых явных проблем и рисков, связанных с приобретаемым активом. Так что первый совет прост: если заинтересовались - поезжайте и посмотрите прежде, чем начинать переговоры.

Вернуться в начало

В своё время я практиковал очень простой способ, позволяющий определить, существует ли на предприятии адекватная система управленческого учёта. Знакомясь с бизнесом, я между делом просил кого-нибудь дать мне справку об объёме поставок такого-то изделия в такой-то регион за, скажем, третий квартал позапрошлого года. И незаметно засекал время. Если ответ предоставлялся в течение часа - значит, система управленческого учёта есть, необходимая информация собирается и правильно хранится. Далеко не факт, что сотрудники умеют правильно ее обрабатывать и анализировать - но это уже не такая уж большая беда, вполне поправимая. Если же отчет приносили через день-два или вовсе не могли ответить на поставленный вопрос - значит, системы учёта нет в помине, и ни в коем случае нельзя верить любым цифрам, называемым продавцом. Откуда у него могут быть достоверные данные, если на предприятии не налажен процесс сбора, хранения и анализа информации? Ну а раз нет учета - какое может быть управление? Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить. Убедитесь в наличии адекватной потребностям бизнеса системы управленческого учёта - иначе вы покупаете кота в мешке. Да и кота ли?

Вернуться в начало

Отличительная черта небольших и средних бизнесов - очень активная роль, которую играют их собственники в оперативном управлении предприятием. Очень часто такие собственники фактически исполняют обязанности генерального, финансового, коммерческого директора предприятия, ведают самыми важными для его успешной деятельности вопросами. Этот бизнес, сменив хозяина, в одночасье лишается практически всего топ-менеджмента, часто становится неуправляемым, неэффективным и нежизнеспособным. Знакомясь с предприятием, уделите особое внимание сложившейся системе менеджмента, распределению основных управленческих функций. Что изменится после смены хозяина, сможете ли вы найти способ решить появляющиеся проблемы своими силами? Потерявший эффективное управление небольшой бизнес - как всадник без головы - скачет быстро, но непонятно куда. Позаботьтесь о новой мудрой голове для своего всадника.

Вернуться в начало

Еще одна отличительная особенность малого и среднего бизнеса - специфические взаимоотношения в коллективе. В большой корпорации объектом преданности и привязанности сотрудников является компания в целом, ее бренд, некий внутрикорпоративный имидж. Смена собственника в этой ситуации не слишком влияет на сложившуюся культуру и взаимоотношения. Совсем другое дело - небольшое предприятие, где сотрудники очень часто проявляют лояльность, прежде всего, к хозяину, создателю и идейному вдохновителю бизнеса. Очень часто их взаимоотношения выходят за рамки служебных - они могут быть приятелями, дружить семьями. Именно это является важным фактором их мотивации, удерживает их в компании. Вы, как новый хозяин, не являетесь столь близким человеком для ваших новых сотрудников - поэтому не удивляйтесь, если через месяц-другой сотрудники начнут потихоньку уходить или требовать резкого увеличения размеров заработной платы. Особенно опасно это в клиентском бизнесе, когда потеря нескольких менеджеров по работе с клиентами может фактически означать потерю значительной части доходов. Но - предупреждён, значит вооружён. Побеседуйте с ключевыми сотрудниками, прежде чем заключать сделку, заручитесь их поддержкой и пониманием, постарайтесь наладить с ними отношения. Конкретные советы здесь давать довольно трудно - всё будет зависеть от вашей интуиции и умения общаться с людьми. Но, с другой стороны, если вы этого не умеете - значит, бизнес это занятие не для вас.

Вернуться в начало

Часто очень полезно задуматься над вопросом - а что же именно я покупаю? Здесь проще всего описать ситуацию на примере: некая компания собиралась приобрести своего менее крупного конкурента. Сумма сделки была достаточно велика, ведь речь шла о покупке полноценного предприятия с полным циклом производства. Незадолго до завершения переговоров покупатели вдруг задумались о том, за что же именно они готовы выложить несколько миллионов долларов? Не за производственные мощности, так как свои собственные мощности были загружены далеко не полностью. Не за систему сбыта, которая была не так уж эффективна. Оказалось, что наибольший интерес представляют несколько довольно ценных сотрудников и две-три раскрученных локальных торговых марки. Цена за весь бизнес была довольно справедливой, но всё дело в том, что весь бизнес покупателям был не так уж нужен. Простые подсчеты показали, что, вложив в несколько раз меньшую сумму, можно решить все те же вопросы и без покупки конкурента - нанять хороших специалистов, раскрутить собственные торговые марки… Сделка была отложена на неопределенный срок, денежные средства направлены на собственное развитие, где эффективность инвестиций оказалась выше. Анализируя этот пример можно дать простой совет: раздумывая о приобретении бизнеса, определите для себя, за что именно вы платите деньги в данном конкретном случае и нет ли других, более простых и малозатратных способов достичь тех же целей. Помните старую шутку: "Кролик - это не только ценный мех, но и три-четыре килограмма легкоусвояемого мяса…". Определите, что вы хотите купить - шкурку или мясо, и обязательно ли для это-го покупать целого живого кролика. Жалко ведь зверюшку...

Вернуться в начало

Всё когда-нибудь ломается, изнашивается, стареет и портится. Когда вы смотрите на успешно действующий бизнес, на первый взгляд всё кажется надёжным и благополучным. Оборудование работает, блестит снаружи и сияет каплями свежей смазки. Не побойтесь быть параноиком и посмотрите техническую документацию, побеседуйте с технологами, посмотрите документы - когда что приобреталось, сколько денег тратилось на плановые ремонты, своевременно ли проводилось обслуживание. В моей практике был пример, когда в процессе обследования предприятия выяснилось, что самый главный станок, выглядевший почти новым, через полгода после предполагаемой смены собственника полностью исчерпывал свой паспортный ресурс, а учитывая его уникальность и дороговизну импортных комплектующих неминуемый ремонт выливался в очень приличную сумму. Стоимость предприятия пришлось пересматривать. Бизнес покупается не на месяцы, а на годы. Убедитесь, что в эти годы вы не столкнетесь с неожиданными проблемами. Постарайтесь заглянуть в завтрашний день - если сегодня всё хорошо, это совсем не означает, что завтра всё будет точно так же.

Вернуться в начало

Далеко не все предприятия скрупулёзно и педантично выполняют все без исключения требования действующего законодательства, правильно начисляют и выплачивают налоги. Когда бизнес только создаётся, когда каждая копейка на счету и решается вопрос "быть или не быть", основатели молодого предприятия иногда идут на неоправданные риски. Хранящая следы этих необдуманных решений, погребенная в пыльном шкафу бухгалтерская отчетность прошлых лет зачастую является миной замедленного действия. Нередки случаи, когда новые хозяева вдруг неожиданно для себя встают перед необходимостью выплаты значительных штрафов. Вы хотите жить на пороховой бочке, даже не догадываясь о её объёме и разрушительной силе? Если нет - закажите обстоятельную аудиторскую проверку бухгалтерской и налоговой отчетности. Поручите специалистам проверить, не ждут ли вас неприятные сюрпризы и чем они вам могут угрожать. Вытряхните из шкафов и подвалов все скелеты и проведите их инвентаризацию. Не испугались? Тогда покупайте. "Проверено, мин нет".

Вернуться в начало

Все мы в большей или меньшей степени оптимисты. Настоящие пессимисты редко добиваются успеха в жизни, их слишком пугает завтрашний день. Поэтому если вы покупаете бизнес - значит, вы уже оптимист. Но законы Мерфи никто не отменял - и с какой бы надеждой мы ни смотрели в будущее, нужно всегда быть готовыми к самым неблагоприятным вариантам развития событий. Возьмите листик бумажки и карандаш и попробуйте себя как следует напугать. Напишите сверху "А что, если…" и постарайтесь продумать все возможные неприятности, какие только могут прийти вам в голову. А что, если увеличится ставка аренды? А что, если появятся новые конкуренты? А что, если поставщики поднимут цены? А что, если ужесточатся экологические требования? Написали? Теперь напротив каждого вопроса поставьте плюсик, если вероятность такого события вы оцениваете как довольно высокую. Поставили? Теперь поставьте плюсики напротив тех событий, наступление которых вы никак не сможете предотвратить. И еще поставьте плюсики напротив тех событий, которые окажут по-настоящему сильное влияние на ваш бизнес, влияние, которое вы не сможете как-то скомпенсировать. А теперь посмотрите, есть ли неприятности, отмеченные тремя плюсиками. Если есть - это повод самым серьезным образом задуматься о том, стоит ли покупать этот бизнес за предложенную сумму. Да, конечно, кто не рискует - тот не пьёт шампанского. Но тут весь вопрос в степени риска и количестве шампанского. Постарайтесь взвесить - устраивает ли вас это соотношение.

Вернуться в начало

Всё предусмотреть невозможно, как ни старайся. К сожалению, после покупки бизнеса у вас, как у нового хозяина, будет гораздо меньше возможностей справляться с возникающими проблемами, чем у прежнего собственника. Он-то знает свой бизнес вдоль и поперёк, ему знакомы все входы и выходы. То, что для вас окажется почти неразрешимой задачей, для него не составит почти никакого труда. Значит нужно заручиться его поддержкой и помощью на самое первое время. Как это сделать? Не верьте обещаниям. У прежнего хозяина вскоре появятся новые хлопоты и интересы - ему будет не до вас. Нужно что-то более надёжное, нежели слова. Если риски кажутся вам слишком большими - попробуйте применить схему постепенной передачи прав собственности. Для начала согласуйте с прежним собственником бизнес-план предприятия на ближайшие полгода-год. Четко зафиксируйте цену предприятия или механизм её определения, а потом купите не 100, а, скажем, 50% бизнеса с условием, что если бизнес-план будет исполнен, вы обязуетесь купить, а он - продать оставшуюся долю. Все эти полгода вы можете быть уверены в том, что прежняя команда будет принимать самое активное участие в работе, а у вас и ваших людей появится возможность постепенно вникнуть во все тонкости работы на новом поприще, перенять необходимый опыт и знания. Причем при такой схеме равно защищены интересы обоих сторон - вы доказали серьезность своих намерений, выплатив сразу половину суммы и заинтересованы в завершении сделки, продавец получит всю причитающуюся ему сумму, если его обещания и прогнозы (бизнес-план) будут исполнены. Для заключения такой сделки вам, скорее всего, потребуется квалифицированный юрист - но эти затраты того стоят и окупаются сторицей.

Вернуться в начало

Есть несколько подходов к оценке стоимости бизнеса. Можно посмотреть, за какую сумму продаются аналогичные предприятия (сравнительный метод). Можно посчитать, сколько стоят активы предприятия - оборудование, здания, сооружения, торговые марки - не будет ли дешевле вместо покупки готового бизнеса создать свой такой же на пустом месте? Третий, доходный, подход, основан на прогнозировании денежных потоков и их последующем дисконтировании. Дисконтная ставка - это величина, показывающая насколько гипотетический рубль, который вы надеетесь получить через год, стоит дешевле, чем реальный и осязаемый рубль, который уже сегодня лежит у вас в кармане. Другими словами - насколько синица в руках дороже журавля в небе. Если у вас есть минимальное экономическое образование - попробуйте посчитать стоимость бизнеса сами. Если нет - пригласите квалифицированных оценщиков. При продаже небольших предприятий нередки случаи, когда первичная оценка бизнеса собственником в несколько раз отличается от оценки, проведенной опытными экспертами. Не слишком надейтесь на свои таланты переговорщика и умение торговаться: мне доводилось видеть людей, которые могут уговорить любого купить что угодно за какую угодно цену. Вы будете в гораздо большей безопасности, если базовая цена сделки будет определяться на основании строгих математических выкладок и расчетов. Диапазон для торговли ос-танется и в этом случае, но он будет теперь гораздо уже.

Итак, вы посмотрели на покупаемый бизнес своими глазами, прежде чем приступить к переговорам. Вы уверены в том, что на предприятии есть адекватная система управленческого учета, что после покупки квалифицированные специалисты не разбегутся и ими будет кому управлять. Вы договорились с прежним собственником о постепенной передаче дел, оценили все остальные производственные, маркетинговые, налоговые риски и сочли их приемлемыми. Вы знаете, что именно вы покупаете и определили справедливую цену. Что ж, остается только пожелать вам удачи - вы разумно распорядились своими деньгами, стали еще одним российским капиталистом, собственником средств производства. Пусть этот бизнес будет не последним вашим приобретением.