Методические положения по функциональной диагностике организационных структур

• Введение
• Цель, задачи, объект и предмет функциональной диагностики организационных структур
• Выбор элементов и свойств организационной структуры, подлежащих анализу
• Обследование работников методом сплошной "фотографии" рабочего времени
• Задачи анализа данных

Проблема совершенствования организационных структур предприятий, их адаптации к изменениям внешних и внутренних условий тесно связана с проблемами изучения и оценки состояния и функционирования организаций. Причины "болезней" организаций не всегда лежат на поверхности явлений. Обычно - это переплетение экономических, социальных, внешних и внутренних условий функционирования. Для установления этих причин существуют различные методы, в частности, методы экономического и социологического анализа.

В рамках данной статьи рассматривается проблема функциональной диагностики, т.е. выявления реальной (истинной) структуры и механизма функционирования предприятия с использованием метода непосредственного включения исследователя в организационный процесс. Дело в том, что, зачастую, настоящая (истинная) организационная структура и механизм ее функционирования не соответствуют тем, которые приняты и утверждены на данном предприятии официально.

Из-за недостаточного внимания к вопросам функциональной диагностики организационных структур возникают затруднения при внедрении таких организационных нововведений, как: корпоративные информационные системы, компьютерные и процедурные информационные технологии, другие оргструктурные преобразования (реинжиниринг). Причины внедренческих неудач часто объясняют психологическим барьером, некомпетентностью персонала и т.д. Все это, вероятно, имеет место. Однако этими обстоятельствами часто прикрывают плохую совместимость проектов с реально действующей организационной структурой и недостаточную предпроектную подготовку (адаптацию) объекта к нововведениям.

Практика предпроектной диагностики (обследования) часто сводится к изучению документированных информационных потоков и функций подразделений, при этом сведения получают не путем сплошных наблюдений, а путем опросов и анкетирования. Добытые таким образом данные, как правило, не охватывают всех существенных сторон организационной деятельности и обладают высокой степенью субъективности. И самое главное, что такого рода обследования не выявляют устойчивых факторов, связанных со специфическими особенностями организации, воздействовать на которые можно исключительно методами функциональной настройки1 организационной системы. Анализ опросов руководителей обследуемых организаций и предприятий показал, что их представления о структуре организации, общих и локальных целях функционирования, задачах и функциях подразделений, а также подчиненности работников имеют противоречивый характер. Кроме того, эти представления подчас расходятся с официально декларируемыми целями и правилами, если же не расходятся с декларациями (нормативными документами), то противоречат фактической деятельности.

Типичной является ситуация, когда действия работников и подразделений оказываются в значительной мере разнонаправленными. Причем эта разнонаправленность проявляются и как сознательная, но в большей мере, как не преднамеренная несогласованность деятельности по времени, содержанию, характеру месту, интересам и т.п. Между тем, эта несогласованность является мощнейшим фактором проблемных ситуаций, конфликтов и, как следствие, источником межличностной борьбы, которая подрывает организованность предприятия изнутри, снижая эффективность его работы и вызывая неоправданную текучесть кадров.

Если структуру информационных потоков можно выявить по образцам документов и конфигурациям компьютерных сетей и баз данных, то структура реальных микропроцессов, осуществляемых персоналом в информационных контактах (в значительной мере недокументированных) остается тайной спрятанной за дверями кабинетов.

Представим себе процесс функционирования многосотенного коллектива (НИИ, министерства, крупного коммерческого предприятия), который складывается из операций и процедур в парных и групповых контактах, а также из структуры и последовательности индивидуальной деятельности работников. Каждая из таких процедур приводит (если возникает последействие) к подвижкам в потоках информации, финансов, материальных ресурсов, статусных отношений - т.е. меняет состояние организации. Какие процедуры и контакты вносят существенные изменения в общие результаты работы? Как эти изменения соответствуют объективным целям организации? Какова структура отношений работников по содержанию, форме, целевым ориентациям? Как эволюционирует эта структура во времени? Не противоречат ли эти отношения декларируемым целям и коллективным интересам? Как выявить структуру и вектор развития организационных отношений?

Ответы на эти вопросы дает структурно-функциональная диагностика, основанная на методах сплошной (или представительной выборочной) фотографии рабочего времени персонала.

Цель диагностики получение достоверного знания об организации и организационных отношениях ее функциональных элементов.

Все сотрудники обладают полным совокупным знанием об организации, но каждый в отдельности - весьма незначительной ее частью. И чем больше организация, тем меньшим знанием о ней обладает каждый отдельный член. Между тем выявление и синтез знаний отдельных сотрудников о микропроцессах организации не представляется возможным ввиду их отрывочности терминологической и понятийной несовместимости. В абсолютном большинстве отечественных учреждений и предприятий нет подразделений и работников, в должностные обязанности которых входит анализ и синтез микропроцессов организации Вместе с тем, знание о структуре и динамике организационных отношений необходимо для понимания механизма управляемости, разработки стратегии управления организацией и оценки качества работы ее отдельных элементов и всей системы функционирования.

Представить общую динамическую картину эволюции организационных микропроцессов и отношений персонала можно только с помощью специального обследования. Было бы правильным эти обследования проводить регулярно, не менее двух раз в год, а функцию обследования возложить на одно из подразделений организации.

Очевидно, что методы опосредованного извлечения данных (путем опросов работников) дают недостаточно точные результаты. Необходимо непосредственное наблюдение исследователей за ходом организационного процесса. Именно этот подход положен в основу предлагаемого метода функциональной диагностики организационных структур.

Вернуться в начало

Назначение функциональной диагностики организационных структур заключается в выявлении количественных характеристик и построению качественной, реалистичной модели функционирования организации.

Целью функциональной диагностики является определение влияния содержания и структуры функциональных отношений на конечные результаты деятельности.

Объектом функциональной диагностики является организационная структура и составляющие ее функциональные элементы, процедуры и их характеристики.

Предмет функциональной диагностики - распределение отношений функциональных элементов, их свойств и процедур в процессе функционирования организации.

В связи с этим к важнейшим задачам функциональной диагностики организационных структур относятся:

• Классификация субъектов функционирования (категорий и групп работников);
• Классификация элементов процесса функционирования (действий, процедур);
• Классификация направлений (решаемых проблем), целей функционирования;
• Классификация элементов информационных потоков;
• Проведение обследования деятельности персонала организации;
• Исследование распределения (по времени и частоте) организационных характеристик: процедур, контактов персонала, направлений деятельности, элементов информационных потоков - по отдельности и в комбинациях друг с другом по категориям работников, видам процедур и их направлениям (согласно результатам и логике исследований):
  • Выявление реальной структуры функциональных, информационных, иерархических, временных, проблемных отношений между руководителями, сотрудниками и подразделениями;
  • Установление структуры распределения рабочего времени руководителей и персонала относительно функций, проблем и целей организации;
  • Выявление основных технологий функционирования организации (информационных процессов, включая и недокументированные), их целеполагания в сравнении с декларируемыми целями организации;
  • Выявление однородных по специфике деятельности, целевой ориентации и реальной подчиненности групп работников, формирование реальной модели организационной структуры и сравнение ее с декларируемой.
• Определение причин рассогласования декларируемой и реальной структуры организационных отношений.

Вернуться в начало

Выявление параметров и пропорций организационной структуры требует глубоких исследований, обеспечивающих представительность полученных данных. Это значит, что деятельность членов организации должна быть обследована методом сплошной "фотографии" рабочего времени, позволяющих установить устойчивость индицируемых характеристик, в т.ч. посредством повторных наблюдений (выборочных или сплошных). При этом допустим охват не всех категорий работающих, а только их типичных представителей.

Широта охвата свойств функциональных элементов при обследовании определяется конкретными задачами исследования. Количество одновременно индицируемых характеристик зависит от интенсивности выполняемых процедур и опыта системного аналитика, ведущего наблюдение. Наиболее опытные диагносты способны одновременно индицировать не более пяти-семи характеристик при средней интенсивности функционирования одна процедура за 1,5-2,0 минуты.

На первом этапе идентификация функциональных элементов и их свойств системный аналитик, проводящий обследование, отвечает на вопросы: кто, что, зачем, за какое время, с кем в контакте, по чьей инициативе, в какой форме отношений действует в процессе функционирования системы.

Это значит, что нужно зафиксировать:

• Должность обследуемого;
• Процедуру (вид действия);
• Содержательную направленность процедуры (решаемую проблему);
• Время выполнения действия (в минутах);
• Должность работника и контрагента, в контакте с которым выполнялась данная процедура;
• Направленность инициативы (собственная инициатива, инициатива контрагента, обоюдная);
• Форму взаимоотношения работников в процессе взаимодействия.

Впоследствии надо определить место каждой процедуры на "карте" технологии функционирования.

Классификация видов функциональных характеристик осуществляется по мере изучения объекта в процессе обследования. В начальной стадии обследования возможны и необходимы изменения структуры классификаторов должностей, процедур и проблем. Это объясняется тем, что некоторые первоначально введенные виды характеристик будут уточняться в связи с тем, что их доля в общем объеме времени обследуемого может быть незначительной. Такие характеристики следует относить к разряду прочее или включать в структуру другого обобщающего вида.

Для учета наиболее существенных связей количество видов функциональных элементов (агентов и контрагентов - тех кто выполняет процедуры в контакте) может быть искусственно сокращено путем выделения "типичных" или "совокупных" работников. Таким же образом следует поступать с классификаторами процедур и проблем.

Вопрос о выделении типичных работников решается после предварительного выборочного обследования или после обработки первых результатов сплошного обследования, из которого становится ясно, что, например, деятельность ряда работников имеет близкие количественные и качественные характеристики. При необходимости, в качестве функционального элемента можно рассматривать подразделение или группу работников и их совокупную деятельность. Для этого анализируется деятельность каждого, и, затем, результаты приписываются одному совокупному работнику.

Например, при обследовании одного предприятия с целью учета наиболее существенных связей количество видов контрагентов было искусственно сокращено. Работники бухгалтерии, планового отдела и отдела кадров представлены в виде совокупного работника (без разделения по должностям), соответственно: "бухгалтер", "плановик", "кадровик" и др.

Кроме того, к разряду "прочие" относятся работники, суммарное время которых в совместных действиях (процедурах) не превышает 0,5 мин. а контакты с ними носят единичный характер.

Вернуться в начало

Сплошной "фотографией" рабочего времени называется непрерывное наблюдение и регистрация характеристик работников в процессе функционирования в течение всего рабочего дня. При этом индицируемые параметры последовательно вносятся в заранее заготовленную рабочую таблицу.

Ниже представлена форма рабочей таблицы системного аналитика:

1. №
2. Агент
3. * Время
4. Процедура
5. * Содержание
6. Информация
7. * Инициатива
8. * Контрагент
9. Отношение
10. Проблема
11. Примечание

Сразу по окончанию процедуры обследования таблица пополняется дополнительными характеристиками: технологическая ветвь, системная функция, предмет, аспект, эмоциональный фон и др.

Часть показателей, те, что помечены звездочкой, заполняются в процессе обследования, остальные после.

Содержание записей следующее:

1. Номер (по порядку);
2. Агент (должность обследуемого работника);
3. Время, в течение которого выполнялась процедура;
4. Процедура (наименование содержания совокупности элементарных действий, объединенных общностью решаемой частной задачи);
5. Содержание (суть процедуры, которая должна быть классифицирована);
6. Информация (направление движения информации между агентом и контрагентом);
7. Инициатива (инициатор начала выполнения данной процедуры);
8. Контрагент (должность работника, который находится с обследуемым в контакте);
9. Отношение (форма взаимодействия, отражающая субординацию агента и контрагента в данной процедуре);
10. Проблема (словесная характеристика решаемой проблемы);
11. Примечание (особые обстоятельства, сопутствующие данной процедуре заполняются для учета фоновых условий функционирования, не предусмотренных в структуре предлагаемых характеристик; в разряд "примечание" можно относить характеристики социально-психологических условий, признаки неформальных отношений, квалификационные особенности и т.д.).

Показатели, не помеченные звездочкой, заполняются после обследования при анализе содержания записей поля "Процедура" и заполнении чистового варианта рабочей таблицы.

Значение этих характеристик должно точно идентифицировать реальную ситуацию, поскольку при дальнейшем анализе однородные ситуации будут сгруппированы и сравнены с другими. Следовательно, вопрос классификации этих характеристик приобретает принципиальное значение.

Особую сложность представляет выделение системных процедур. Необходимо четко определить, где в процессе функционирования кончается одна процедура и начинается другая, как группировать действия и операции, чтобы идентифицировать однородные процедуры.

После каждого дня обследования анализируется черновой вариант таблицы. Уточняются вопросы, связанные с классификацией характеристик и возникающими при этом сомнениями по поводу отнесения их к тому или иному виду. Возможны случаи, когда зафиксированные процедуры могут быть разделены или, наоборот, сгруппированы в одну. Не исключаются моменты, которые требуют дополнительных уточнений совместно с обследуемым работником.

По мере унификации характеристик, вырабатывается их классификация. Чистовой вариант рабочей таблицы вводится в ЭВМ для последующей обработки и анализа. Обследование должностных лиц методом сплошной "фотографии" рабочего времени процесс весьма деликатный. Дело в том, что процесс наблюдения вызывает определенное эмоциональное напряжение, которое, несомненно, сказывается на поведении респондента. В связи с этим очень высоки требования к корреспондентам, в задачу которых входит снятие эмоционального стресса.

Обследование целесообразно проводить последовательно по подсистемам (подструктурам). Например, всей или частью группы корреспондентов одновременно охватить все иерархические уровни структуры заместителя высшего руководителя. Это позволит оценить взаимодействие работника и движение информации с разных организационных позиций. Кроме того, при обработке материалов и экспертизе процедур, проблем и объектов можно добиться большей однозначности.

Вернуться в начало

Целью анализа данных, полученных в результате "фотографии" рабочего времени работников, является получение сведений, на основании которых можно судить о фактической функциональной и административной структуре, а также о ее соответствии целям и задачам организации.

В результате анализа необходимо выяснить следующее:

1. Структуру горизонтальных и вертикальных связей работников, частоту и объем их отношений: 
   
   Для этого необходимо установить распределение частот и объемов контактов работников друг с другом для определенных форм отношений (подчиненности, руководства, обмена информацией), начиная с первого руководителя. При определении приоритетов связей отдельных работников с руководителем возможны ситуации, когда один из них имеет большую частоту, а другой больший объем времени контактов. Поэтому для ранжирования предпочтений связей вводится формальный синтетический показатель - плотности связи, который получается путем перемножения времени контактов на их частоту. Показатель предназначен исключительно для целей более четкого разделения предпочтений связи между функциями, работниками, подразделениями, в частности, когда функциональный элемент представлен совокупным работником с осредненными характеристиками частоты и объемов связи. Показатели частоты, времени и плотности связи, используемые в анализе, имеют вероятностный характер, поэтому наиболее достоверные связи имеют и наибольшую долю в распределении. В том случае, когда объем выборки недостаточен, а полученные частоты и объемы связей по отдельным характеристикам в общем распределении составляют менее 5%, целесообразно такие связи относить к прочим, либо проводить дополнительные наблюдения и убеждаться в их устойчивости. 
   
   
2. Распределение частот и объемов процедур, выполняемых в организации в процессе функционирования в целом, подразделениями, группами и отдельными работниками, в том числе, по отдельным проблемам: 
   
   Это позволит раскрыть содержание иерархических и информационных связей, определить фактическое соответствие направленности деятельности работников, подразделений и организации декларируемым целям и задачам, а также выделить проблемы, не охваченные распорядительными воздействиями. 
   
   
3. Степень активности руководителей, групп работников и подразделений, в том числе, в направлении решения отдельных проблем.

Полный объем сведений, получаемых о каждом работнике в результате обследования, представлен ниже.

Общие показатели:

• Время наблюдения;
• Процессное время;
• КПД процессного времени (время процессное/время рабочее).

Контакты:

• Число контактов;
• Число контактов в единицу времени;
• Среднее время на один контакт;
• Доля времени, использованного на контакты с контрагентами;
• Число видов контрагентов;
• Распределение видов контрагентов по частоте, времени и плотности связи;
• Распределение отношений с группами контрагентов по частоте, времени и плотности связи.

Процедуры:

• Число процедур;
• Число процедур в единицу времени (интенсивность);
• Среднее время на одну процедуру;
• Доля времени, использованного на процедуры;
• Число видов процедур;
• Распределение видов процедур по частоте, времени и плотности связи;
• Распределение процедур по группам по частоте, времени и плотности связи.

Проблемы:

• Число видов проблем;
• Распределение видов проблем по частоте, времени и плотности связи;
• Распределение проблем по группам по частоте, времени и плотности связи.

Инициатива:

• Доля процедур, выполняемых по собственной инициативе;
• Доля процессного времени использованного по собственной инициативе;
• Распределение видов проблем, решаемых по собственной и сторонней инициативе с указанием частот, времени и плотности связи;
• Распределение видов контрагентов, контакты с которыми осуществляются по собственной и сторонней инициативе с указанием частот, времени и плотности связи;
• Распределение видов процедур, решаемых по собственной и сторонней инициативе с указанием частот, времени и плотности связи.

Форма отношений подчиненности, распорядительства, обмена информацией:

• Доля контактов по формам отношений;
• Распределение видов проблем, решаемых в рамках форм отношений с указанием частот, времени и плотности связи;
• Распределение видов контрагентов в рамках указанных форм с указанием частот, времени и плотности связи;
• Распределение видов процедур, по формам отношений с указанием частот, времени и плотности связи.

Дальнейший анализ проводится посредством детализации характеристик объекта, исходя из конкретных вопросов, возникающих в процессе исследования.

Например, для оценки индивидуальной роли отдельных работников в реализации функций организации проверяется степень участия этих работников в структуре деятельности других с учетом их инициативы и форм взаимоотношений. Цель такого анализа заключается в выявлении должностей, необходимость существования которых в существующей в организации структуре отношений мала или вовсе отсутствует.

Указанием на малую полезность должности является низкий КПД процессного времени, относительно малая доля участия в наиболее важных процедурах организации, процедурах принятия решений и контактах с подчиненными и другими работниками, совместно с которыми реализуются важнейшие должностные обязанности и т. п. Следует заметить, что полученные в результате анализа выводы имеют рекомендательный характер, окончательное решение принимается коллегией экспертов и руководством самой организации.

Порядок анализа отношений между подразделениями, группами работников производится аналогично. При этом обобщаются сведения об отдельных работниках. В заключении отображаются общесистемные характеристики, т.е. обобщенные данные о функционировании всей системы, подсистем, подразделений и групп (видов) работников. Полученная в результате расчетов структура организационных отношений и предпочтений сравнивается с установленными нормативными положениями. Причины расхождений анализируются и разрабатываются мероприятия по коррекции организационной структуры.

Диагностика является первым шагом при подготовке мероприятий реструктуризации, внедрении корпоративных информационных систем типа ERP и MRP, а также документированных описаний технологии функционирования, положений и должностных инструкций.

Диагностика позволит оценить соответствие системы управления организацией стандартам качества ISO 9000.

Бармаков Б.П., к.э.н.