Учись играть с Бекхемом, или Как мотивировать таланты

29 Мая 2007


Любой руководитель хочет, чтобы сотрудники в его компании работали с полной отдачей. Для этого используются различные механизмы: одни повышают оклад, другие увеличивают премии, кто-то уделяет большое внимание материально-техническому обеспечению. Однако зачастую допускается одна ключевая ошибка. Всех сотрудников мотивируют схожим образом, хотя очевидно, что к специалистам высокого уровня, от которых, в основном, и зависит жизнедеятельность компании, необходимо подходить иначе, чем ко всем остальным. Важно сразу понять, что уделить максимум внимания всем работникам, скрупулезно выстраивая политику взаимоотношений с каждым, практически невозможно (особенно в крупной компании). Но индивидуально работать с каждым из ключевых сотрудников - это требование современного рынка.

Некоторые организации, вынужденные работать со "звездами", уже действуют подобным образом. Руководители таких компаний давно поняли, что, учитывая индивидуальные особенности ведущих сотрудников, легче добиться успеха, сэкономив, при этом, значительные денежные средства.

Являясь футбольным болельщиком, я с интересом наблюдаю, как в последние пять-шесть лет отечественные клубы учатся работать со "звездными" игроками, особенно иностранными, чей менталитет и привычки заметно отличаются от российских. В принципе, футбольный клуб - это такая же компания. У нее есть свои цели и задачи, свои понятия об успехе и неудаче, которые определяются не только прибыльностью. Отличие футбольных клубов в том, что они всегда на виду, каждое действие игрока отмечают сотни специалистов и миллионы болельщиков, поэтому сразу заметно, старается ли спортсмен принести команде максимальную пользу или "отбывает номер". На примере футбольных клубов видно, что компании, которые умеют работать со "звездами", добиваются успеха, давая при этом и "звезде" возможность самореализации. Те же компании, в которых допускаются ошибки при мотивации талантов, проигрывают конкурентную борьбу.

Два года назад "Динамо" купило португальских футболистов Манише и Коштинья, только что ставших в составе сборной Португалии финалистами чемпионата Европы, а со своим клубом "Порту" выигравших Лигу чемпионов1. Футболисты переехали в Россию, находясь на пике славы и успеха. Игроки согласились на переезд, во-первых, из-за больших контрактов, но также и потому, что им было обещано - клуб будет выступать в Европе и бороться за первое место. Сумма трансфера2 Манише стала самой большой в истории российского футбола.

После нескольких месяцев пребывания в команде Манише, поняв, что качество футбола в "Динамо" отнюдь не высокое, а инфраструктура не налажена, сделал заявление о том, что в России ему плохо, что он не подумал, когда переходил в этот клуб. В результате, через полгода контракт с ним был прерван, игрок уехал в Англию, а "Динамо" потеряло значительные средства на этой сделке и не получило никакой отдачи от столь дорогого футболиста. Коштинья, в свою очередь, задержался ненамного дольше, и был отчислен из команды, потому что стал требовать, чтобы ему чистили бутсы так, как он к этому ранее привык.

Посчитав, что высокая заработная плата будет достаточным условием для того, чтобы футболисты выкладывались, руководство Динамо допустило ошибку, а в результате потеряло большие средства, и не достигло поставленной цели.

Мотивация талантов - сложный многофакторный процесс, который я предлагаю рассмотреть на примере футбольных клубов, так как в них, как и в спорте вообще, каждый игрок является уникальным, и с каждым необходимо проводить индивидуальную работу. К основным аспектам "звездной" мотивации я бы отнес, прежде всего: возможность добиться успеха, разнообразную работу, участие в формировании команды, особое отношение к таланту, создание работы особой ценности, наличие "рабочих лошадок" в команде, отсутствие ограничений в заработной плате, внимательное отношение к каждому члену команды.

  1. Успех

    Ведущие сотрудники - это те, кто достигает успеха. За это их ценит руководство, и уважают или завидуют коллеги. И именно по той причине, что определенные сотрудники достигли большого успеха, к ним начинают относиться как к талантам. Успех - это одна из важнейших мотиваций для "звездных" специалистов. Разница между талантливыми сотрудниками и остальными в том, что для первых не успех - это провал. А провал - это сильнейшая демотивация, которая будет подталкивать таких сотрудников к смене места работы.

    В футболе успех - это один из сильнейших мотиваторов для игроков. Успешный клуб может преумножать свои достижения за счет того, что в него будут стремиться лучшие футболисты. И наоборот, клуб, который не может похвастаться достижениями, вынужден переплачивать, приглашая сильных футболистов в свой состав. В качестве примера можно привести лучшую российскую команду 90-х годов прошлого века - "Спартак". Этот клуб регулярно выигрывал золото чемпионата России и успешно выступал в европейских турнирах - в результате, попасть в него, было мечтой подавляющего большинства игроков, и они переходили в этот клуб по первому приглашению, даже теряя в заработной плате. За последние годы клуб утратил свое лидирующее положение - и теперь у "Спартака" нет привилегий при приглашении новых игроков.

    Вывод прост - ни в коем случае нельзя предлагать ведущему сотруднику проект, обреченный на провал. В случае, если Ваш самый талантливый специалист потерпел неудачу, Вы просто обязаны дать ему возможность достичь успеха в следующий раз. Один неуспешный проект может подтолкнуть Вашего "таланта" стараться в будущем и искать причины неудач в себе. Однако талант привык быть успешным, и, в случае последующих неудач, он предпочтет уйти из компании, которая не может предложить соответствующей его амбициям работы.

  2. Разнообразная работа

    Талантливый сотрудник отличается от рядового еще и тем, что сам делает свою службу творческой. Чтобы это творчество имело простор для реализации, работа должна быть ему интересной. Если определенный вид деятельности таланту надоедает, то он уже не будет испытывать творческого подъема от необходимости им заниматься. А, значит, не сможет продемонстрировать свои лучшие качества. Если в компании не предвидится никаких изменений, реорганизаций, то обычный сотрудник воспринимает эту ситуацию положительно, так как знает ее хорошо и может потихоньку совершенствоваться, талант же думает иначе. Он предпочитает преобразования компании, изменения в процессе работы, новые задачи, проекты - творчество не выносит монотонности.

    Даниэль Карвальо из ЦСКА стал лучшим игроком сезона 2005 в России. Он был главной силой армейского коллектива, и, во многом благодаря его игре, команда стала обладателем Кубка УЕФА, выиграла чемпионат и кубок России. В новом сезоне, когда перед армейцами были поставлены те же самые цели, остался прежним коллектив, и игровые функции остались неизменными, у Карвальо не было никакой мотивации играть на высоком уровне. В результате, в 2006-м году Карвальо играл настолько слабо, что болельщики команды ЦСКА поставили его лишь на пятое место в своей команде.

    Одним из решений в такой ситуации является продажа футболиста в более сильный клуб: это поможет найти спортсмену новые стимулы, а клубу изменить игровую модель и замотивировать остальных футболистов.

    Руководство любой организации должно понимать, что если оно не сможет предлагать возможностей для карьерного или профессионального роста, то талантливый сотрудник захочет ее покинуть. Поэтому необходимо или изыскивать способы разнообразить работу своей "звезды", или планировать плавный уход такого сотрудника из компании.

  3. Возможность участвовать в формировании команды

    Одним из мотиваторов, который может помочь удержать талант в коллективе, является возможность самостоятельно формировать команду, определять, с кем работать. Этот фактор имеет особое значение при его реализации в проектных командах. "Звезда" активно участвует в наборе сотрудников, не являясь при этом руководителем. Это заметно повышает ответственность за конечный результат, побуждая лучшего специалиста трудиться с особым рвением.

    Например, в "Спартаке" в советское время существовала традиция, когда несколько ведущих игроков вместе с тренером определяли состав на ближайший матч. Невозможно оценить, настолько именно эта мера приводила клуб к победам, однако в те годы он занимал самые высокие места в первенстве СССР.

    Будучи достаточно рискованным шагом, участие в формировании команды способно повысить заинтересованность "звезды" в конечном результате и заставить ее работать на сто процентов своих возможностей, выкладываясь не только за себя, но и за своих партнеров.

  4. Особое отношение

    Бразильский легионер ЦСКА Вагнер Лав всю вторую половину 2005-го года играл не в полную силу и по семейным обстоятельствам хотел вернуться на родину. Руководство ЦСКА терпеливо помогало ему справиться со всеми проблемами, и в то же время сразу дало понять, что не собирается продавать его в другую команду.

    Работа с талантливыми специалистами предполагает, что для удержания их в организации необходимо создавать для них наиболее комфортные условия работы. Для повышения лояльности, руководство должно постоянно отслеживать состояние своих работников, интересоваться, нет ли у сотрудника каких-либо проблем, которые отвлекают его от выполнения своих обязанностей. С этой целью нужно регулярно проводить беседы, а также помогать во всех вопросах, в том числе, не связанных с работой. Например, его может беспокоить здоровье близких, сложности с воспитанием детей или приезд дальних родственников. Помощь в таком вопросе, как, например, организация консультации с доктором или трудоустройство родственников покажет сотруднику, что компания ценит его, проявляет внимание и готова оказывать всяческую поддержку...

    Благодаря чуткому отношению руководства к футболисту, Вагнер остался в ЦСКА, а за то, что ему помогли преодолеть трудный жизненный период, прекрасно отыграл следующий сезон, радуя всех болельщиков этого клуба.

  5. Работа особой ценности

    Важнейшим вопросом в футболе является использование лучших игровых качеств спортсмена.

    Для достижения высоких результатов тренеры разрабатывают схемы игры, основанные на единых принципах построения командных взаимодействий. Зачастую это лишает игроков возможности проявить максимум своих способностей, так как они вынуждены подстраиваться под действия всей команды. Например, одной из причин того, что Бекхэм так и не заиграл на высоком уровне в "Реале", является, по мнению многих специалистов, то, что тренеры не использовали его лучшие качества. В Англии Бекхэм совершал проходы по своему флангу и делал ювелирно точные передачи партнерам в штрафную. Кроме того, он прекрасно исполнял длинные переводы мяча на другой фланг. "Реал", в который перешел Бекхэм, играет иначе: в основном, атаки строятся не через фланги, а по центру, и вместо длинных передач используется мелкий и средний пас. В результате, за три с половиной года Бекхэм не показал своих лучших качеств и уезжает в команду, игра которой будет построена вокруг него.

    Сходно с этим в "обычном" бизнесе необходимо проектировать работу ведущего сотрудника таким образом, чтобы максимально полно использовать его уникальный потенциал. Его работа должна сочетать несколько условий. Во-первых, предоставлять ему возможности полностью раскрывать свои способности, во-вторых, приносить существенную пользу организации - в этом случае, высокий доход сотрудника будет соразмерен той пользе, которую компания получает от его деятельности. Благодаря тому, что сотрудник выполняет уникальную работу, его коллеги будут с пониманием относиться к уровню его доходов и не требовать от руководства аналогичных выплат.

  6. Наличие "рабочих лошадок"

    Еще один вопрос - это возможность проявить себя таланту. Если у него такая возможность есть, то он останется в рамках организации, если нет - значит, будет искать себе другую фирму. В игре талант может проявить себя только если окружить его теми, кто готов "таскать рояль". Если все футболисты будут звездами, то проявить на их фоне свои лучшие качества талант не сможет. В футбольной команде оптимальное число звездных игроков - это три или четыре из одиннадцати. Тот же мадридский "Реал" строил свою игру по этому принципу. В его составе были одновременно Фигу, Зидан, Рауль, Роберто Карлос - и команда выиграла все возможные трофеи. Когда в команду пришли еще несколько игроков такого же звездного статуса (Бэкхем, Рональдо, Оуэн и т.д.), то, с одной стороны, команда не смогла органично включить их в свою игру и играть на таком же высоком уровне, а с другой - талант каждого из них блистал уже не настолько ярко.

    Включение "звезды" в работу предполагает и особое отношение со стороны руководства, и учет мнения этого сотрудника и предоставление определенных привилегий (возможность работать по гибкому графику, возможность не выполнять какую-то рутинную работу и т.п). Неосуществимо, чтобы в коллективе никто не делал рутинную работу, чтобы руководство ко всем относилось, как к избранным, чтобы в полной мере учитывалось мнение всех сотрудников. Ресурс времени ограничен и, следовательно, руководитель может особо общаться только с несколькими сотрудниками в коллективе - говорить так же тщательно с каждым не хватит времени. Кроме того, если время распределять примерно поровну, то у таланта не будет никаких преимуществ, и он не будет выделяться на фоне остальных. Любой ресурс ограничен. Именно с этим связана невозможность особого подхода ко всем сотрудникам.

  7. Слишком много денег не бывает

    Одна из ошибок, которая зачастую допускается руководителями - это некий барьер, который они определяют для себя, когда речь заходит о вознаграждении. Руководители рассуждают примерно так: "этот работник, конечно, лучше остальных, но платить в пять раз больше я не буду". Это неправильная позиция: в работе со "звездами" очень важно отказаться от стереотипов мышления и выплачивать им заработную плату соразмерно той пользе, которую они приносят компании. В такой ситуации не существует "потолка" дохода, а есть лишь адекватное вознаграждение.

    Великий аргентинский полузащитник Диего Марадонна пришел в скромный итальянский клуб - Наполи. За несколько лет он смог сделать его чемпионом Италии и привести к победе в кубке УЕФА. Его заработная плата была на порядок больше, чем у других игроков, но никто из футболистов не высказывал возмущения по этому поводу, так как все понимали, что значит Диего для команды.

  8. Не забывать про остальных

    При работе с талантами ни в коем случае нельзя забывать об остальных сотрудниках. В коллективе всегда будут недовольные тем, что кто-то получает значительно больше. Если создать для ведущего сотрудника специальные условия, а именно наделить его особыми функциями, то это частично снимет напряжение в компании, так как никто не будет считать, что сотрудник получает большее вознаграждение за ту же работу. Однако этого может оказаться недостаточно.

    Если в компании ведется целенаправленная работа по взращиванию и удержанию талантов, то важнейшим элементом должна стать выплата справедливой заработной платы. Во-первых, необходимо сделать четкой и понятной для сотрудников систему премирования. Во-вторых, можно изменить название должностей лучших сотрудников, например, в ряде банков многие менеджеры, работающие с ключевыми клиентами, получают статус вице-президента. В-третьих, для этого можно ввести в основы управления организацией систему грейдов и переводить талантливых сотрудников на более высокие уровни грейда. Это покажет остальным членам организации, что для того чтобы получать максимальное вознаграждение, они должны достигнуть соответствующего уровня грейда.

    В футболе все определяется результатом, и очень сложно придумать механизмы, позволяющие поддерживать хороший микроклимат в команде, если какой-то спортсмен, показывающий среднюю игру, получает наибольшее вознаграждение. Один из московских клубов приобрел очень перспективного иностранного футболиста, назначив ему самый высокий оклад в команде. После того, как он невыразительно отыграл в команде год, остальные игроки стали требовать от руководства повышения им уровня дохода и даже старались не взаимодействовать с этим легионером на поле, чтобы у него не было достаточно возможностей проявить себя. Тем самым они старались подчеркнуть, что этот футболист не заслуживает столь высокой зарплаты. В конце концов, сотрудничество, не принесшее пользы ни футболисту, ни клубу, было прекращено по обоюдному согласию.

Мотивация - это главный кирпичик кадровой политики любой компании. В свою очередь, кадровая политика или управление человеческими ресурсами является составной частью общей стратегии развития организации. В заключение - еще один футбольный пример решения в области мотивации и кадров, адекватного общей стратегии компании.

В настоящее время Санкт-Петербургский "Зенит" переживает значительные перемены. Если раньше клуб боролся за место в числе призеров, то в следующем году цель у клуба одна - первое место. Лидер команды Андрей Аршавин в последние два года показывал великолепную игру и в 2006 году был признан лучшим российским игроком. Руководители многих клубов, в том числе, из ведущих европейских чемпионатов, звали Аршавина к себе, однако руководство "Зенита" предложило игроку настолько привлекательные условия, что он с удовольствием подписал новый контракт.

С точки зрения тех аспектов мотивации, о которых говорилось выше, совпали несколько факторов, подтолкнувшие руководство и игрока к подписанию такого соглашения.

  1. Цели команды стали более амбициозными: "Зенит" предполагает бороться только за первое место. Для реализации этой цели приглашен знаменитый тренер и высококлассные игроки. Тем самым клуб стал значительно более привлекательным для Аршавина, так как дает возможность достигнуть в его составе успеха.
  2. Во-вторых, доход, который, по условиям нового контракта, будет получать Аршавин - самый высокий в России и соответствует уровню ведущих европейских команд. В данном случае, "Зенит" действует по правилу, что зарплата таланта не может быть слишком высокой.
  3. Несмотря на то, что Аршавин остался в "Зените", фактически, новый сезон он будет играть в совершенно другой команде. Это стало возможным благодаря тому, что в команду пришли новый тренер и новые футболисты. Таким образом, Аршавин получил необходимые свежие ощущения, что является еще одним стимулом для отличной игры.

Изменения, которые произошли в команде и предложение, которое клуб сделал Аршавину, оказались "в одном векторе", и теперь игрок готовится в составе клуба впервые принести "Зениту" золотые медали.

Работа со "звездами" - процесс чрезвычайно сложный, требующий пристального внимания и колоссальных усилий. Необходимо учитывать множество всевозможных факторов, тщательно взвешивая все "за" и "против", а также обладать терпением и гибкостью. И только те компании, которые умеют создавать "звездам" особые условия для работы и профессионального развития, добиваются действительно выдающихся результатов.


Вернуться в начало



1 Самое престижное соревнование среди клубных команд. Вернуться к тексту

2 По неофициальной информации за переход Манише из Порту в Динамо московский клуб заплатил 16 мл. евро. Вернуться к тексту