Особенности разработки и внедрения системы KPI в подразделениях служб Управления персоналом

2 Августа 2012


Разрабатывая систему KPI, предприятие, как правило, ставит перед собой одну из двух задач – либо организовать систему объективного мониторинга деятельности подразделений и работников, либо "каскадировать стратегию", сосредоточив усилия всех подразделений на достижении ключевых показателей деятельности, важных для реализации стратегии.

Несмотря на естественное желание совместить обе указанные цели, топ-менеджменту любой компании необходимо сразу определиться, какая из них приоритетна. Исходя из сделанного выбора, будет разработана, а впоследствии и внедрена система KPI.

В настоящей статье мы остановимся на первой задаче – организации системного объективного мониторинга деятельности подразделения управления персоналом и работников данного подразделения как самой распространенной задаче руководства.

Разработать Систему KPI можно в любой компании – чем бы она ни занималась, какой бы ни была ее организационная структура: если в компании работает персонал и этот персонал выполняет определенные функции, то выполнение таких функций можно измерить, а персонал оценить на предмет полученного результата – "достигает" или "не достигает" заданных параметров.

В качестве примера рассмотрим три компании:

  • Первая (Компания Альфа) занимается производством строительных материалов. Численность персонала – 300 человек. Из них административный персонал – 32 работника, а функции управления персоналом выполняет Отдел кадров, состоящий из двух человек, во главе с начальником отдела, который подчиняется непосредственно Генеральному директору;
  • Вторая (Компания Бэта) – занимается научно-исследовательской деятельностью, проводя клинические испытания новых фармацевтических препаратов. В данной компании работает 55 человек, в ее структуре есть Служба персонала, состоящая из трех человек и находящаяся в подчинении заместителя генерального директора по развитию;
  • Третья (Компания Эпсилон) – осуществляет торгово-закупочную и посредническую деятельность, приобретая в Китае различные товары народного потребления и продавая их в России под своим брендом. Численность компании – более 2300 человек, она имеет множество филиалов и представительств на территории РФ. Функции управления персоналом централизованы в Головном офисе – в Службе управления персоналом, которая состоит из Отдела кадров (3 человека) и Отдела развития персонала (6 человек). В каждом филиале есть специалист кадровой службы, в обязанности которого входит ведение кадрового документооборота на локальном уровне.

Повторимся, что организационная структура, равно как и численность персонала, занятого на каждом рассматриваемом предприятии, для целей разработки Системы KPI значения не имеют – не важно, десять человек работает в компании, сто или десять тысяч. В каждой из этих компаний есть Служба управления персоналом, и, несмотря на то, что функции и состав этой службы в компаниях различаются, базовая задача идентична – управление персоналом компании. При этом естественно, что в случае, если все функции Службы управления персоналом выполняет один человек, например, начальник отдела кадров, то и показатели KPI данного подразделения будут полностью применимы для такого человека.

Существует множество способов определения основных задач подразделения – от простого интервьюирования руководителя до анализа документооборота всей компании. Однако, как и в большинстве случаев, широкий выбор может привести к путанице. Что только разработчики ни пытаются предпринимать, чтобы четко систематизировать деятельность какого-либо подразделения! Они мониторят входящую и исходящую корреспонденцию, производят замеры использования специалистами подразделения рабочего времени с максимальной фиксацией всех выполняемых действий, участвуют во всех совещаниях и т.д. В то время как существует довольно простой способ, позволяющий четко и ясно определить основные задачи подразделения. Состоит он в том, чтобы выполнить последовательно три действия. Первое – получить у одного из высших руководителей, курирующих указанное подразделение, ответ на вопрос: "За что именно начальник подразделения регулярно отчитывается перед Вами?". В нашем случае этот вопрос необходимо адресовать либо заместителю генерального директора по персоналу, либо самому генеральному директору, либо одному из высших руководителей, который курирует Службу персонала. Второе действие предполагает проведение интервью с руководителем подразделения, отвечающего за функцию управления персоналом. Третий шаг – анализ документооборота подразделения для определения ситуации. То есть, необходимо выяснить, какие именно функции управления персоналом выполняются подразделением, а какие нет. При этом надо понимать, что если какая-либо из функций отсутствует, это вовсе не является признаком некачественной работы руководства – возможно, такова специфика работы компании. Поэтому на данном этапе этот факт стоит принять к сведению, и, возможно, в будущем вернуться к нему, если по каким-либо причинам плановые показатели подразделения, отвечающего за управление персоналом, не будут достигнуты.

Систематизируя задачи Службы управления персоналом, необходимо четко представлять, что функция управления персоналом включает следующие основные составляющие: управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала; управление мотивацией персонала и ведение кадрового документооборота в компании.

Ответ высшего руководителя на заданный вопрос о том, в чем именно Служба управления персонала отчитывается, может быть любым, но он крайне важен разработчикам Системы KPI для подразделения – так как задает её основу.

Возвращаясь к трем предприятиям, для HR-подразделений которых, мы разрабатываем и внедряем Систему KPI, проведем анализ ответов руководства Компаний на заданный вопрос:

  • А) Компания Альфа:
    • за подбор персонала,
    • за текучесть кадров,
    • за дисциплину на предприятии,
    • за кадровый документооборот.

Из полученных ответов ясно, что в компании Альфа Служба персонала занимается кадровым документооборотом, подбором персонала и вопросами дисциплины на предприятии.

Последующее интервью руководителя Отдела кадров и анализ документооборота подразделения подтвердил данные выводы, добавив функции разработки необходимой регламентной документации для каждого подразделения Компании.

  • Б) Компания Бэта:
    • за текучесть кадров,
    • за высокий уровень квалификации персонала,
    • за уровень удовлетворенности персонала условиями работы,
    • за высокий уровень мотивации персонала.

Указанные ответы позволяют с уверенностью утверждать, что основными задачами Службы персонала в данном случае является управление мотивацией персонала и наличие в компании необходимого количества высококвалифицированных специалистов и менеджеров. Интервью с руководителем службы дополнило этот перечень функцией мониторинга заработных плат в отрасли и определение соответствующих мотивационных пакетов для каждого уровня персонала. Анализ документооборота Службы персонала позволил определить тот факт, что функции кадрового делопроизводства на предприятии выведены на подряд и не входят в периметр ответственности Службы персонала компании.

  • В) Компания Эпсилон:
    • за подбор персонала,
    • за кадровый документооборот,
    • за соответствие уровня заработной платы персонала среднерыночному,
    • за соответствие фактического ФОТ плановым значениям.

Анализ полученных от руководства ответов позволил определить в качестве основных задач подразделения Управления персоналом такие как ведение кадрового документооборота, "закрытие" вакансий по заявкам руководителей подразделений и управление бюджетом заработной платы подразделений. Интервью с руководством Службы управления персоналом подтвердило все эти тезисы, а проведенный анализ документооборота подразделения позволил выявить, что вопросом подбора, расстановкой и ротацией персонала занимаются линейные руководители. При этом Служба управления персоналом ставится в известность обо всех произведенных изменениях.

Таким образом, осуществив на данном этапе несколько простых последовательных шагов, мы получаем системное видение функций, задач, основных отчетных материалов и зоны ответственности Службы управления персоналом.

Детализируем наши шаги:

  • 1. Определение базовых зон ответственности функции управления персоналом:
    • a. управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала компании,
    • b. управление мотивацией персонала компании,
    • c. ведение кадрового документооборта в компании.
  • 2. Получение развернутого ответа на вопрос "В чем именно начальник Службы управления персонала регулярно отчитывается перед Вами?" от одного из высших руководителей компании, курирующего Службу управления персоналом.
  • 3. Проведение интервью с руководителем Службы управления персонала с целью формирования целостного понимания работы Службы.
  • 4. Анализ документооборота Службы управления персоналом на предмет формирования зоны ответственности Службы применительно к базовым зонам ответственности функций управления персоналом (пункт 1).

Сформировав перечень функций и задач подразделения Управления персоналом на первом этапе работ, необходимо для каждой из указанных функций (задач) определить измерители. Работа эта сугубо аналитическая и на первоначальном этапе не требует взаимодействия с персоналом Службы. Единственная необходимая здесь документация – это формы отчетности, которые заполняет руководитель Службы управления персоналом, когда направляет отчет своему руководителю. Эти формы помогут органично интегрировать Систему KPI в действующую отчетную систему.

Для определения измерителей функций необходимо ответить на вопрос: "Чем измеряется выполнение каждой задачи в Службе управления персонала Компании?". По результатам проведенного анализа для каждой из ранее приведенных компаний должны быть получены наименования показателей, в соответствии с которыми Служба управления персоналом будет отчитываться. Совокупность показателей должна, с одной стороны, отражать объем выполняемой работы, а с другой – давать этому объему качественную оценку. При этом перечень показателей не должен быть избыточным: существует множество работ, которые выполняются от случая к случаю, или ряд работ является лишь составной частью какой-либо функции, которая уже отражена в имеющемся перечне. Такие работы, несмотря на возможную важность и крайнюю срочность, не являются частью перечня ключевых показателей эффективности, они – лишь составная часть общих работ. Таким образом, если мы возьмем из результатов первого этапа перечень функций и задач для каждой из рассматриваемых компаний, совокупность показателей будет выглядеть следующим образом:

  • А) Компания Альфа:
    • подбор персонала – "непревышение сроков закрытия вакансий" (процент, отношение вакансий с превышением сроков закрытия к общему количеству заявленных вакансий за период),
    • текучесть кадров – "уровень среднегодовой текучести персонала" (процент, согласно действующей формуле),
    • дисциплина на предприятии – "неотрицательная динамика изменения количества выявленных нарушений производственной дисциплины" (процент, отношение выявленных нарушений к произведенным проверкам, согласно действующему обязательному регламенту проверок),
    • кадровый документооборот – "неотрицательная динамика количества выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации" (количество нарушений).
  • Б) Компания Бэта:
    • текучесть кадров – "уровень среднегодовой текучести персонала" (процент, согласно действующей формуле),
    • высокий уровень квалификации персонала – "доля персонала, снизившего показатели профессионального соответствия в рамках проведения ежегодной профессиональной аттестации" (процент, отношение снизивших показатель профессионального соответствия к общему количеству аттестуемых),
    • уровень удовлетворенности персонала условиями работы – "доля персонала, не удовлетворенная условиями работы" (процент, отношение работников с неудовлетворительным результатом показателя, согласно ежегодному многофакторному анкетированию, к общему количеству анкетируемых),
    • высокий уровень мотивации персонала – "доля персонала, с невысоким уровнем мотивации" (процент, отношение работников с невысоким уровнем показателя мотивации, согласно ежегодному многофакторному анкетированию, к общему количеству анкетируемых).
  • В) Компания Эпсилон:
    • подбор персонала – "непревышение сроков закрытия вакансий" (процент, отношение вакансий с превышением сроков закрытия к общему количеству заявленных вакансий за период),
    • кадровый документооборот – "неотрицательная динамика количества выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации" (количество нарушений),
    • соответствие уровня заработной платы персонала среднерыночному – "соответствие совокупной заработной платы каждого работника предприятия диапазону отклонений "плюс 30% – минус 20%" от среднего значения на рынке" (процент, отношение количества работников, совокупная заработная плата которых находится в заданном интервале, к общему количеству работников на предприятии),
    • соответствие фактического ФОТ плановым значениям – "соответствие фактической суммы ФОТ Компании за отчетный период ее плановому значению" (процент, отношение фактического ФОТ за период к его плановому значению).

После получения первичного результата по наименованиям показателей необходимо его согласовать с руководителем Службы персонала и с курирующим высшим руководителем компании. Они должны будут оценить его на предмет соответствия собственным задачам, удобства использования, полноты представленной информации и возможности расчета представленных показателей. Здесь необходимо еще раз обратить внимание на принцип разумной достаточности: каждое подразделение выполняет определенные срочные и важные задачи, однако перечень показателей KPI – это перечень постоянно повторяющихся работ, которые выполняются Службой управления персоналом на регулярной основе. Обычно количество показателей KPI находится в диапазоне 3-5 единиц и практически никогда не превышает шести. Большим количеством показателей управлять крайне сложно, да и не целесообразно.

Таким образом, для разработки перечня показателей KPI необходимо обратиться к сформированному ранее списку задач и функций Службы управления персоналом, получить в Службе отчетную форму для высшего руководства (если таковая есть) и для каждой функции/задачи определить результат и измеритель.

После того, как показатели будут сформированы, необходимо систематизировать данные по их расчету – определить непосредственно формулу расчета каждого показателя, источник данных для каждого слагаемого и период актуализации показателя (раз в неделю, месяц, квартал или год).

Следующий шаг – определение текущих целевых значений показателей. Здесь основной ответственностью разработчика будет соответствие целевых значений плановым показателям по компании. Отдельно необходимо обратить внимание на то, что в рамках разработки Системы KPI не предполагается изменять какую-либо из учетных систем или систем планирования на предприятии – это не является задачей процесса разработки Системы KPI. Попытка совмещения разработки Системы и корректировка действующих в компании процессов значительно снизит вероятность успешного внедрения Системы KPI в компании.

Для определения целевых значений показателей KPI необходимо:

  • 1. Определить текущее значение каждого показателя.
  • 2. Получить полную информацию по всем действующим на предприятии планам (финансовым, производственным, маркетинговым, планам по информационным технологиям, персоналу и по качеству) в отношении каждого показателя.
  • 3. Определить целевое значение показателя, исходя из действующих планов на предприятии.
  • 4. Определить лицо, ответственное за работу с показателем в Службе управления персоналом.

В абсолютном большинстве случаев количество планов на предприятии огромно, и различие целевых значений показателей в этих планах крайне осложняет работу. Причем иногда выявляются различия не в 3-5 процентов, что можно было бы объяснить погрешностью в расчетах, а в разы или даже в порядки выше. В этом случае разработчик не имеет возможности самостоятельно определить, какой из планов более важный. Для этого необходимо задействовать функциональный менеджмент компании, а также получить ответ на вопрос, какие данные использовать, от высшего руководителя, курирующего Службу управления персоналом.

При невозможности определения показателей, исходя из действующих планов (например, когда такие планы просто отсутствуют), необходимо вовлечь в процесс определения целевых значений показателей начальника Службы управления персоналом и его непосредственного руководителя-куратора. После этого необходимо полученный результат согласовать с каждым из топ-менеджеров компании. Данный шаг крайне важен, поскольку при отсутствии планов, каждый из топ-менеджеров имеет собственный план "в голове". И, как правило, такой план ни с кем не согласован, но при этом руководитель действует в соответствии с ним, и разработанная Система KPI Службы управления персонала вполне может не соответствовать его видению, что в значительной степени затруднит последующую работу Службы.

В конечном итоге, показатели KPI Службы управления персонала должны быть систематизированы в таблице со следующими столбцами:

  • наименование,
  • единицы его измерения,
  • период актуализации,
  • текущее значение,
  • целевое значение,
  • работник Службы, ответственный за расчет показателя

Работник Службы управления персоналом, ответственный за показатель – это лицо, в обязанности которого входит отслеживать текущий уровень показателя, проводить регулярный анализ достижимости его целевого уровня, инициировать вопросы, связанные с ускорением каких-либо процессов, влияющих на достижение того или иного показателя. При этом данный работник Службы не является лицом, ответственным за достижение целевого значения подотчетного показателя. Ответственным за достижение целевого уровня всех показателей Службы управления персоналом является руководитель Службы.

Внедряя Систему KPI в Службе управления персоналом, предприятие неизбежно сталкивается с двумя вопросами: как контролировать показатели и как мотивировать Службу на достижение целевых значений показателей.

Контроль над показателями KPI необходимо налаживать системно. Например, в план совещаний на уровне руководства компании внести ежеквартально совещание, основным вопросом которого будет являться анализ работы Службы управления персоналом. В рамках этого совещания, руководитель Службы должен будет представить отчет по достижению целевых значений каждого из показателей. В случае если какое-либо из целевых значений показателей не удалось достигнуть, со стороны руководителя Службы необходим всесторонний анализ сложившейся ситуации, особенностями которого является определение причины, не позволившей достигнуть заданный уровень показателя (например, сотрудник писал заявки в финансовую службу, а они не выполнялись). В рамках этого же совещания необходимо определить основную причину, не позволившую достичь заданный уровень показателя и найти пути системного решения проблемы, во избежание повторения подобной ситуации в будущем. Необходимо также, чтобы руководитель Службы управления персоналом каждый раз заранее направлял отчет об исполнении планов по показателям Системы KPI топ-менеджерам компании, принимающим участие в совещании.

Для мотивации персонала Службы крайне необходимо всех ее работников вовлечь в процесс достижения целевых значений Системы KPI. Обычно для этого в мотивационный пакет соответствующих работников вносятся изменения – достижение целевых значений показателей KPI становится одним из основных факторов, влияющих на уровень премиальных выплат этим работникам. Так, для руководителя Службы управления персонала, доля Системы KPI в общем объеме премиальных выплат, в среднем, составляет 35-60%, линейного персонала Службы, ответственного за ведение того или иного показателя – 15-35%.

Таким образом, мы выявили, что внедрение Системы KPI в Службе управления персоналом – не такой сложный процесс, включающий две основные стадии:

  • А. Формирование системы отчетности по показателям KPI (утверждение форм отчетности, периодичности и формы представления материала).
  • Б. Разработка Системы мотивации, ориентирующей всех работников Службы управления персоналом на достижение целевых значений показателей KPI.

В заключение вкратце перечислим простые советы, которые позволят быстро и с минимальными затратами разработать и внедрить Систему KPI как в Службе управления персоналом, так и вне таковой:

  • 1. В первую очередь, определитесь с задачами Системы KPI.
  • 2. Назначайте опытных специалистов ответственными за показатели в подразделении.
  • 3. Формируйте перечень показателей KPI не более чем из 3-5 единиц.
  • 4. При отсутствии в компании планов, организуйте их разработку сразу после внедрения Системы KPI в Службе управления персоналом.
  • 5. Не принижайте значимость Системы KPI в Службе управления персоналом – мотивируйте ответственных специалистов Службы на достижение целевых значений KPI существенной частью их компенсационного пакета.
  • 6. Вовлекайте в процесс разработки топ-менеджера, курирующего Службу управления персоналом.
  • 7. Не пренебрегайте промежуточными согласованиями с топ-менеджерами компании: после разработки перечня показателей, их текущих и целевых значений.
  • 8. Не останавливайтесь на разработке Системы KPI в Службе управления персоналом, задействуйте другие подразделения.
  • 9. Не демонизируйте и не канонизируйте Систему KPI – это простой и абсолютно логичный подход в фокусировании деятельности подразделений на значимых для всей компании целях.