Процессное управление: структура и функции

15 Июля 2006



Введение

Рост численности персонала компании и углубление специализации часто приводят к тому, что работа коллектива становится менее слаженной. Несогласованность действий административно независимых сотрудников вызывает несовпадение (по началу, как правило, непреднамеренное) действий по времени, содержанию, характеру и месту, что порождает различные противоречия и в результате становится источником межличностной борьбы, которая еще больше снижает управляемость предприятия.


Вернуться в начало


В чем проблема

Развитие и интенсификация процессов функционирования, жесткая конкуренция заставляют руководителей и собственников предприятий совершенствовать организационную систему и методы управления.

Задачи повышения конкурентоспособности решаются через улучшение качества труда и продукции, что приводит к увеличению числа квалифицированных работников, углублению функциональной специализации и усложнению бизнес-процессов. Создаются подразделения и группы, способные решать задачи на высоком профессиональном уровне. Однако, чем больше специализированных подразделений, тем больше требуется усилий для координации их деятельности. Другими словами, потоки работ, документов, денег, материалов должны быть согласованы друг с другом и потенциалом трудовых ресурсов. В противном случае работники и оборудование будут простаивать. Произойдет "замораживание" финансовых средств, информации, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции. Вырастет незавершенное производство и, как следствие, накладные расходы компании. Увеличивающаяся потребность в регулировании (согласовании и координации) множества разнородных действий и процессов, выполняемых на коротких отрезках времени, приводит к повышению роли процессного управления и принципиальным структурным изменениям в организационной системе.


Вернуться в начало


Деятельность под микроскопом

Если попытаться представить структуру отдельных действий на предприятии, произведя одномоментный срез его деятельности, заглянув во все кабинеты и закоулки, мы увидим работников, проявляющих активность в отношении различных предметов труда. На рис. 1 представлена образная схема, показывающая величину усилий и направление деятельности сотрудников.

 
Рис.1: Одномоментный срез направлений и результатов деятельности работников организации

Ее эффективность определяется размером и направлением индивидуального вектора результативности по отношению к вектору целей организации.

Схема одномоментной активности сотрудников компании напоминает картину броуновского движения, которая мало отличается от реальной жизни неорганизованного предприятия.

На рис. 1 вклад каждого работника в общее дело компании обозначен стрелкой, проекция которой на вектор цели компании (большая стрелка) отображает эффективность (величину и направление) его усилий. Очевидно, что не всякая деятельность, пусть даже результативная, приносит предприятию пользу. Часть векторов проецируется как т очка, другие - как отрицательная величина, а третьи - как большая или меньшая положительная величина в зависимости от угла наклона (степени эффективности) вектора активности к вектору цели.

Точка означает, что деятельность бесполезна, отрицательная величина - что вредна. И только однонаправленная проекция к вектору цели свидетельствует о положительной эффективности (чем меньше угол наклона к вектору цели, тем она больше).

Совокупность полезных (положительных проекций векторов) и нецелевых (отрицательных и нулевых проекций) усилий работников за определенный период времени образует результирующий показатель работы компании.

Конечно, провести расчет эффективности деятельности, опираясь на изложенные принципы, довольно трудно. Это - всего лишь правдоподобная модель эффективности работы сотрудников предприятия.

Вот - пример. На заводе биопрепаратов были выращены грибки в объеме, предусмотренном планом. В это же время из строя вышло несколько холодильных камер, и часть грибков пропала, а их выпуск - процесс дорогостоящий. Проблема упиралась в то, что производством руководит один начальник, ремонтом оборудования - другой. У каждого собственный план, свои критерии и оценки результативности. Выходом из сложившейся ситуации могло стать сокращение выпуска грибков или наращивание ремонтных мощностей, но для этого руководители подразделений должны договариваться. Если не договорились, окажется, что труд на выращивание грибков при высоком качестве привет к экономическим потерям.

Необходимость в координации действий возникает довольно часто. Но, если компания большая, трудно заранее предусмотреть, о чем, с кем и когда придется договариваться. Чем крупнее предприятие, чем разветвленнее его структура, тем больше времени тратится на согласования. Кризис наступает, когда эти согласования поглощают подавляющую часть времени руководителей и уже нет времени на стратегию и перспективу. А между тем, главная задача руководителей предотвратить возникновение таких кризисов.

Если бы служба управления имела точные данные о результатах активности работников в каждый момент времени, можно было бы упредить развитие негативных тенденций и своевременно сориентировать организацию на достижение целевых результатов. К сожалению, об ошибках функционирования мы часто узнаем, когда "поезд уже ушел".

Тотальный контроль не только дорог, но и невозможен с технической точки зрения. Именно поэтому появилось управление, основанное на правилах, учрежденных нормативными документами.

Нормативные документы определяют общий порядок взаимодействия сотрудников и подразделений, ориентируют их на достижение целей и выполнение задач организации. Этот порядок синтезируется на основе знаний и опыта, накопленных в прошлом. Однако ситуации, кажущиеся типовыми, все время видоизменяются. Кроме того, положения и инструкции не полностью и не всегда точно описывают регулярно возникающие проблемы, требующие разрешения. К тому же интересы работников зачастую не совпадают с целями компании. Поэтому необходимо текущее регулирование бизнес-процессов и других аспектов деятельности, определяющих условия функционирования.

Руководители всех рангов вынуждены постоянно принимать решения, т. е. управлять на свой страх и риск, компенсируя пробелы в регламентах или ошибки работников. Одновременное множественное воздействие локальных "центров" управления единой организационной системы приводит к противоречиям, порождая "заторы" в разных частях операционной сети. Противоречия вызывают конфликты, переговоры, совещания с целью приведения контрольных показателей в соответствие с нормативными значениями. Иногда в результате совместных усилий руководителей равновесие восстанавливается, временами, наоборот, управляемость снижается, а дисбаланс возрастает.

И в том и в другом случаях имеют место большие непроизводительные затраты времени.


Вернуться в начало


Оперативное и процессное управление

Непосредственное регулирование деятельности работников в пределах отдельных операций и процедур, осуществляемое в реальном режиме времени, называется оперативным или процессным управлением.

Разницы между понятиями оперативное и процессное управление почти нет. Процессное управление занимается регулированием действий на всем протяжении контролируемой цепочки операций с целью получения конечного результата к заданному времени. В этом смысле синонимом процессного управления является словосочетание целеориентированное оперативное управление.

Оперативное управление - это более широкое понятие, включающее в себя процессное управление как частный случай. Оперативное управление распространяется на отдельные действия и их результаты.

Форма оперативного управления называется децентрализованной, если его субъектами являются разные функциональные и административные руководители. Эффективность одновременного воздействия множества субъектов управления на отдельные части единого функционального механизма невелика, поскольку трудно преодолеть различия в подходах, компетенции, интересах и, самое главное, согласовать импульсы процессной деятельности во времени. Это привело к появлению на предприятиях специалистов особой профессии - менеджеров по оперативному управлению.

К этой категории работников относятся исполнительные директора, ответственные секретари, диспетчеры, управляющие, офис-менеджеры, распорядители, метрдотели, администраторы. Главным смыслом их работы является координационное регулирование текущей деятельности подведомственных объектов (предприятий, подразделений). Под текущей деятельностью мы понимаем решение вопросов в режиме реального времени. То есть, как теперь принято говорить, "здесь и сейчас".


Вернуться в начало


Проблемы процессного управления

Оперативная деятельность по управлению компанией начинается с первого дня ее основания. Другое дело, что она не всегда отделяется от вопросов функционального и административного руководства. К тому же на ранних этапах развития предприятия это и не нужно. Потребность в отделении оперативного управления от других видов руководства обнаруживается по мере интенсификации потоков работ и информации, когда пропускная способность линейных менеджеров исчерпывается. Вместе с тем попытки специализации функций оперативного управления не всегда приводят к успеху. К типичным ошибкам, допускаемым в этих случаях, можно отнести следующие:

  • нечетко прописаны технология оперативного управления и полномочия оперативных, административных и функциональных руководителей;
  • полномочия оперативных органов управления игнорируются административными или функциональными руководителями, а высшее начальство не вмешивается;
  • объем функций превышает возможности менеджеров по оперативному управлению.

Во всех этих случаях система стремится вернуться в исходное положение, когда начальники вместо выполнения обозначенных в должностных инструкциях функциональных и административных обязанностей снова начинают руководить текущей деятельностью подчиненных. Тем временем менеджеры по оперативному управлению превращаются в "мальчиков на побегушках", счетоводов и т. д., номинально оставаясь оперативными руководителями. Все возвращается на "круги своя". И самое грустное, что всеобщая увлеченность сиюминутными проблемами и делами не оставляет времени на системное осмысление происходящего и выработку стратегических решений.

Культура разделения управленческого труда в сочетании с эффективной кооперацией, воплощаемой в матричной форме организации, не получила широкого распространения в России. Однако суровая действительность рыночных отношений заставляет критически переосмысливать это родное, до мозга костей въевшееся понятие вертикали власти.

Потребность в формировании системы оперативного управления возникает, когда исчерпываются резервы линейно- функциональной организации, и руководство компании окончательно запутывается в хитросплетениях служебных противоречий и межличностной борьбы.


Вернуться в начало


Функции оперативного управления

Практика показывает, что корректная специализация функций оперативного руководства на предприятиях или в крупных подразделениях заметно снижает дефекты структурно-функциональной неупорядоченности и повышает управляемость и организованность внутрифирменной деятельности.

Итак, в отличие от административного руководства, осуществляемого через иерархическую ступенчатую вертикаль, подсистема оперативного управления регулирует сквозные межфункциональные процессы, контролируя их по ключевым показателям (объемы, время, состояние и т. п.) на стыке подразделений или даже рабочих мест (последнее особенно характерно для больших офисов - см. рис. 2).

 
Рис.2: Разделение подсистем управления в офисе

В этом случае процесс функционирования рассматривается как единый горизонтальный поток ресурсов и работ от входа в систему до выхода на результирующие целевые показатели.

Регулирующая деятельность оперативного управления не должна влиять на функциональные полномочия тех сотрудников, которые определяют технологические и технические особенности выполнения работ. То есть в задачи оперативного управления не входит ответ на вопрос, как надо сделать. Оперативный руководитель не занимается также администрированием. Он, например, не может дать команду принять продукцию из одного цеха и передать ее в другой, если специалист по техническому контролю признал этот продукт некачественным. Однако оперативный руководитель определяет, что, где и когда, т. е. время подачи вида продукции в пункт технического контроля и сроки, в которые контролер ОТК должен выполнить свою работу.

Также менеджер по оперативному управлению не может наказать сотрудника за отсутствие на рабочем месте: это обязанность административного руководителя - мастера или начальника цеха. Но менеджер вправе потребовать, чтобы начальник цеха или мастер предоставили ему информацию о срыве плановых работ, направить свое заключение в отдел управления персоналом и проконтролировать введение соответствующего приказа в действие.

Функция оперативного управления определяет место и время соединения всех видов ресурсов (включая функциональный потенциал работников) на главных направлениях основной (производственной) деятельности и обслуживающих ее видах работ.

Оперативные руководители ведут мониторинг состояния процессов и результатов, а также подготовку отчетов о состоянии объекта (компании, цеха) в течение коротких промежутков времени (ежедневно, еженедельно). Информация в структурированном, удобном для восприятия виде передается лицам, принимающим решения. Их директивы вносятся в оперативный план в виде сведений о наименованиях, последовательности и сроках проведения работ, а также исполнителях - подразделениях и работниках.

В целом прерогативой службы оперативного управления являются:

  • контроль состояния подведомственных процессов, включая работу над информацией, документами и документооборотом;
  • составление оперативного плана работ, согласующего деятельность подразделений или сотрудников;
  • доведение плановых заданий до исполнителей;
  • текущее регулирование (перераспределение, координация) работ в случае отклонений от плана, возникновения проблемных ситуаций или появления новых директив руководства; регистрация проблемных ситуаций и отклонений, трансляция информации о них руководству и в соответствующие подразделения;
  • формальный учет результатов деятельности;
  • подготовка ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетов для аналитических подразделений и руководства.

Вернуться в начало


Структура оперативного управления

Специализация функций оперативного управления требует выделения специальных должностей и даже подразделений, отвечающих за управление отдельными процессами. В больших компаниях служба оперативного управления имеет разветвленную иерархическую структуру.

На рис. 3 представлена модель административной структуры компании, обслуживающей газоперекачивающие станции.

 
Рис.3: Место службы оперативного управления в административной структуре предприятия (по ремонту газоперекачивающих станций) 
Внимание: увеличенное изображение откроется по клику на малом изображении

На схеме показаны подразделения и связи оперативного управления. Исполнительный директор (обычно он также является первым заместителем генерального директора) руководит отделом оперативного управления предприятием. В подразделениях и филиалах создаются должности диспетчеров для связи с центральным офисом. Отдел оперативного управления аккумулирует поступающую информацию и является штабом по разработке и реализации оперативных планов. Ответственность за сохранность и правильную обработку документов лежит на руководителе информационного отдела, а в службах - на заместителях начальников по оперативной работе.

Таким образом, в структуре большой компании существуют два уровня оперативного управления: первый: заместитель генерального директора - заместители начальников служб; и второй: заместители руководителей служб по оперативной работе - начальники подразделений.

Основой для составления оперативных планов являются бюджет и месячный производственный план. Регулирование текущей деятельности в границах месячного плана и бюджета осуществляется на основании директив руководства, отраженных в приказах, распоряжениях, резолюциях на документах, протоколах совещаний дирекции или управляющего совета.

Прямые команды административных руководителей, не соответствующие оперативному плану и направленные на изменение последовательности, объемов или времени исполнения работ, не допускаются. Такие команды рассматриваются как превышение полномочий, отражаются в ежедневных отчетах, подлежат расследованию с последующим принятием административных мер. Ответственность за сохранность и правильную обработку документов лежит на руководителе информационного отдела, а в службах - на заместителях начальников по оперативной работе.


Вернуться в начало


Функциональная модель

Деятельность службы оперативного управления базируется на применении специальной информационной технологии. Функциональная модель работы этого подразделения показана на рис. 4.

 
Рис.4: Функциональная модель работы службы оперативного управления 
Внимание: увеличенное изображение откроется по клику на малом изображении

Входящая информация поступает тремя потоками: извне, от руководства и от исполнителей. Документальные поступления рассматриваются на предмет определения их ценности и необходимости для принятия решений. Регулярно поступающие документы регистрируются, кодируются, копируются и направляются исполнителю; подлинник остается в архиве службы. Кодирование осуществляется в целях облегчения поиска нужных документов и сведений. После кодирования информация заносится в базу данных. Все документы и недокументированная информация, содержащие ценные сведения, хранятся в базе данных компании, которая со временем превращается в базу знаний, откуда в нужный момент извлекается информация, необходимая для решения забытых или новых задач.

Сведения директивного характера, содержащиеся в документах, преобразуются менеджером по оперативному управлению в задания, планы или программы различных подразделений. Для планирования используются данные первичных и отчетных документов, а также знания наиболее опытных сотрудников и внешних экспертов. Когда задания, планы сформированы и согласованы с исполнителями, они вводятся в базу данных "оперативный план" и рассылаются исполнителям.

Одной из задач оперативного руководителя является коррекция сроков в случае более раннего или позднего окончания работ на каком-либо этапе. Он должен обеспечить подразделения информацией (графиками, документацией) и другими необходимыми ресурсами (доступом к документам, базам данных, а также оргтехникой, транспортом и т. п.). Функция обеспечения заключается в планировании и контроле соответствующих процессов. В случае возникновения отклонений или проблем менеджер имеет право подключить для подготовки экспертного заключения любого компетентного сотрудника.

В сложных случаях привлекается системный аналитик. При необходимости прибегают к помощи специалистов функциональных подразделений или независимых экспертов. Системный аналитик эксперты вырабатывают решение по преодолению отклонений, которое затем включается в оперативный план и реализуется в штатном порядке.

Важнейшими задачами службы оперативного управления являются текущая инвентаризация состояния начатых работ и предоставление руководству агрегированных аналитических сведений. По мере анализа отклонений, накапливаются данные об эффективности действующей организационной системы, работоспособности персонала, перегрузках и недоиспользовании ресурсов, потребностях в дополнительных рабочих местах и новых специальностях. Эта информация нужна для выработки предложений по коррекции бизнес-процессов, административной структуры, штатного расписания, должностных инструкций, подготовки кадров и их штатной расстановки.

Отдел оперативного управления обладает монопольным правом на прием, регистрацию, маршрутизацию, учет, хранение и регулирование движения документов и недокументированных сведений.

Централизация управления информационными потоками имеет большое преимущество перед обычной децентрализованной системой работы с документами, в которой из канцелярии информация в зависимости от ее содержания сразу направляется непосредственным исполнителям или специалистам. При децентрализованной системе управления ценные сведения часто теряются, что не позволяет использовать их повторно.

Информационные каналы службы оперативного управления больших предприятий устроены таким образом, что освобождают высшее руководство от потока неструктурированной рутинной информации. (На рис. 4 подразделения и связи подсистемы оперативного управления выделены красным.)

Стандартные (повторяющиеся) потоки документов и задач от высшего руководства или внешних организаций поступают не начальникам служб, а их заместителям по оперативной работе, на которых возлагаются обязанности по приему, регистрации, хранению и доведению до исполнителей необходимых сведений. Если задача или информация подлежит детальному анализу с последующим принятием квалифицированного решения, управляющий подключает к ней руководителя службы или даже генерального директора, чтобы организовать целевое профессиональное обсуждение по выработке решения и программы его воплощения.

Структурированная сводка обо всей поступившей за отчетный период информации передается руководителю службы оперативного управления, который определяет, к каким документам и задачам он подключится лично, а с какими будут работать его подчиненные.

Применение метода централизованного процессного управления в организационных системах отечественных предприятий обеспечивает положительный эффект независимо от их размеров и профиля и поэтому имеет большие перспективы.

Принципы централизованного процессного управления носят универсальный характер. Специфика организационного строения и технологии предприятия влияет только на конфигурацию функциональной структуры, распределение обязанностей и полномочий должностных лиц.

В целом корректное внедрение централизованной системы процессного управления обеспечивает:

  • сокращение непроизводительных потерь времени на ожидание решений, поиск информации, согласование работ и т.п.;
  • неотвратимость расследования всех конфликтных, проблемных ситуаций и принятия мер по их предотвращению или нейтрализации;
  • сокращение числа подобных ситуаций;
  • перераспределение функций управленческого персонала и передачу рутинных процедур нижнему звену иерархии управления, что позволяет топ-менеджерам уделять больше времени решению задач развития предприятия;
  • снижение текущей нагрузки на руководство компании;
  • освобождение функциональных руководителей от непрофильных работ, усиление их влияния на качественные стороны деятельности компании;
  • информационную прозрачность, полноту и достоверность сведений о состоянии процессов, объектов и элементов организационной системы;
  • быстрый доступ к информационным источникам и возможность многократного использования сведений, находящихся в архиве и базе данных отдела оперативного управления;
  • повышение оперативности исполнения приоритетных работ, планов и программ;
  • более основательную проработку планов;
  • регулярный контроль ключевых показателей деятельности;
  • устойчивость предприятия (бизнеса) по отношению к смене руководителей, начальников служб и подразделений (снижение управленческих рисков).

Свяжитесь
с нами!

Наверх
Спасибо! На указанную Вами почту отправлено письмо для подтверждения подписки.
Подпишитесь 
на новости ФинЭкспертизы и мониторинг законодательства