Выбор консультантов: как не потратить деньги зря

Работая в консалтинге уже почти 10 лет, я периодически сталкиваюсь со скептическим отношением к нам, консультантам, со стороны заказчиков. Дескать, работали мы с консультантами и прежде, но все оказалось как в анекдоте: пришли, сказали, что и так уже было известно, взяли деньги и ушли. А результат - нулевой. 100 (200, 300, 500) страниц какого-то непонятного текста, неясно, что с ним делать, как внедрять. В результате отчет кладется на полку и забывается, а компания и дальше работает по-старому.

В начале своей профессиональной консалтинговой деятельности этот скепсис мне казался частным случаем, тем более что встречались и те, кто к консультантам относился как к полезной функции, использование которой принесло положительный результат. Со временем понимание того, в каких случаях консультанты приносят пользу, а в каких неэффективны, вырисовывалось в определенную систему, о чем и пойдет речь в статье.

Существуют три основные составляющие, от которых зависит, будет ли отдача от консалтингового проекта и не будут ли, собственно говоря, зря потрачены деньги на консультантов.

Первое - выбор "правильных" задач для передачи их решения на аутсорсинг. Второе - верный выбор консультантов или консалтинговой компании в соответствии с выбранными ранее задачами. Третье - четкая постановка задачи перед консультантами.

Если эти условия соблюдены, то вероятность того, что приглашение консультантов не оставит ощущения напрасно выброшенных времени и денег, возрастает многократно.

Определяемся с целью

Оптимально, если процесс приглашения консультантов следует за разработкой стратегии и ее детализацией, описывающей основные направления развития компании и необходимые для этого мероприятия на ближайший год или несколько лет. В этом случае руководство организации решает, какие мероприятия будут выполняться силами собственных сотрудников, а какие лучше поручить сторонним организациям (консультантам), поскольку в рамках самой компании не хватает каких-то компетенций.

Оправданным приглашение консультантов будет и в случае, когда в штате компании-заказчика необходимые специалисты существуют, но при этом задача является трудо-затратной, времени для ее решения у сотрудников компании-заказчика нет, а приглашение нового сотрудника нецелесообразно, т. к. задача является разовой.

Также полезным наем консультантов станет в ситуации, если собственникам или руководству компании нужен независимый взгляд со стороны. Такая необходимость встает особенно остро, если в компании существуют непростые межличностные отношения между сотрудниками: реализация проекта кем-то посторонним дает возможность принять в нем участие всем заинтересованным сторонам, не опасаясь, что их мнение не будет учтено при разработке итогового решения.

Выбираем "правильных" консультантов

Здесь необходимо отметить несколько аспектов. Зачастую главной гарантией качества будущего проекта становится наличие у консультантов отраслевого опыта. Безусловно, наличие опыта работы, например, в банковской сфере означает, что консультанты быстро соберут нужную информацию, если заказчик является банком.

Однако насколько качественное решение предложат эти консультанты, особенно если требуется нестандартный подход?

Не будут ли они идти по простому пути, предлагая уже известные варианты решений?

А известные варианты решений при разработке стратегии будут означать, что вам предлагается идти по чьему-то пути, т. е. стать вторым-третьим-пятым, предлагающими какой-то продукт или схему взаимодействия с клиентами.

Как уже говорилось выше, одной из важных черт консультанта, отличающей его от собственных сотрудников, является его "незашоренность", возможность свежим взглядом увидеть проблему и предложить решение. А шаблонные варианты решения не помогут компании-заказчику выйти на новый уровень; следование за кем-то, пусть и успешным, не означает успех, но означает, что стать первым уже точно не получится.

Гораздо важнее, нежели опыт работы в той или иной сфере, опыт реализации схожих (аналогичных) проектов и методологическое понимание консультантами, как подобные проекты следует выполнять. Допустим, специалисты нашей компании многократно выполняли проекты, связанные с разработкой организационных структур для предприятий различных отраслей. Поэтому в настоящее время разработка организационных структур происходит по четко налаженной схеме и не представляет сложности вне зависимости от сферы деятельности компании-заказчика.

Другой особенностью является соответствие задачи и компании статусу консалтинговой фирмы. Скажем, может ли крупнейшая международная консалтинговая компания проанализировать фармацевтический рынок города Ростова в интересах заказчика, планирующего открытие новых аптек в этом городе?

Безусловно, может. Однако велика вероятность, что для реализации данной задачи консультанты с мировым именем привлекут на аутсорсинг какую-нибудь местную (ростовскую) консалтинговую компанию. При этом можно не сомневаться, что ростовским консультантам будут грамотно поставлены задачи и качество оказанных услуг будет проконтролировано. Но, если стоит задача наиболее эффективного расходования средств, компании-заказчику целесообразнее самостоятельно найти местных консультантов, четко поставить им задачу и проконтролировать качество выполняемой ими работы.

Возвращаясь к опыту консультантов, важно также учитывать, кто именно будет выполнять работу над проектом. Задача заказчика при отборе консультантов - познакомиться с теми людьми, которые непосредственно будут выполнять проект, общаться с вашими сотрудниками, разрабатывать положения, инструкции.

Зачастую выбор делается на основании общения с руководителем консалтинговой компании или начальникои управления (департамента). Но ведь сбором информации и подготовкой материалов будут в конечном итоге заниматься не они. Задачи руководителя - это генерация идей, распределение работ и контроль. Основную работу делают рядовые консультанты. Выбирая компанию, анализируя различные коммерческие предложения, следует узнать об опыте отдельных консультантов (специалистов).

В некоторых компаниях серьезные проекты выполняются вчерашними студентами, пусть и под началом одного опытного консультанта. В результате случаются ситуации, когда сотрудники компаний-заказчиков, сталкиваясь с непрофессионализмом консультантов, вынуждены тратить свое время на выполнение поставленных перед консультантами задач. А в некоторых случаях сотрудники компании-заказчика начинают саботировать консалтинговый проект, не желая тратить время на объяснение азбучных истин консультантам.

Готовим техзадание

Наконец, третье условие - это четкая постановка задачи, конкретизируемая в техническом задании. Конкретизация и детализации задачи проекта - это процесс, требующий усилий и от консультантов, и от заказчиков. Уже на этом этапе можно увидеть, насколько тщательно консультанты относятся к данной работе.

Само техническое задание должно содержать цели проекта, основные задачи проекта, описание методов и инструментов, с помощью которых будет решаться каждая из задач (методологический подход), а также описание конечного результата в привязке к решаемым задачам.

Обсуждение технического задания является важной частью успешного проекта. Обсуждение нужно как консультантам, так и заказчикам. Четко составленное техническое задание поможет консультантам понять требования, которые предъявляются к ним со стороны заказчика, позволит наметить основные этапы работы и определить наиболее сложные и трудные места в проекте, которые в наибольшей степени важны для заказчика. Заказчик, в свою очередь, имеет возможность донести до непосредственных исполнителей свое видение проекта, обрисовать ожидания от проекта, очертить рамки проекта, дабы в дальнейшем не возникало недопонимания между заказчиком и консультантом относительно того, за какую задачу берется консультант.

Схематично основные условия, необходимые для того, чтобы консалтинговый проект был максимально полезным, выглядят следующим образом (см. рис.).

Помимо этого, есть ряд важных моментов, которые должны быть соблюдены при реализации консалтингового проекта.

Ставьте реалистичные сроки. Если заказчик смотрит на календарь, видит, что на дворе 12 декабря, а нужно еще составить стратегию на следующий год и утвердить ее до конца года и приглашает для этой цели консультантов, которые дней за 10 должны все подготовить, то можно смело утверждать, что пользы от такого документа не будет. Составленная впопыхах стратегия только взбаламутит персонал компании, который уже думает об отдыхе в новогодние праздники. Такое решение может не только лишить денег на оплату работы консультантов, но еще и навредить компании, если она рискнет действительно реализовывать те мероприятия, которые были подготовлены "на коленке".

Поэтому к данному вопросу необходимо подходить со всей тщательностью и вниманием. Оцените сроки проекта самостоятельно. Причем сделайте эту оценку в человеко-днях. То есть сколько консультантов нужно, чтобы сделать эту задачу, сколько времени у них займет этот процесс, есть ли какие-то узкие места, когда ускорить процесс привлечением дополнительных специалистов невозможно. Постарайтесь оценить сроки проекта реалистично, только после этого договаривайтесь с консультантами. Если они будут обещать вам сделать все в два раза быстрее, то, соответственно, будет страдать и качество работ.

Определите контрольные точки. Вы поставили задачу консультантам, определили сроки, и консультанты с энтузиазмом принялись за работу. Время от времени вы спрашиваете консультантов о ходе реализации проекта и слышите: "все хорошо", "работаем". Но вот подошел момент сдачи проекта, и во время презентации оказывается, что и задачу-то консультантам поставили неправильно.

Чтобы этого не происходило, договоритесь с консультантами о предоставлении промежуточных результатов. Желательно отметить несколько контрольных точек. Особенно важным является старт проекта. Это, как правило, момент сбора информации, и, если что-то идет не так, самое время безболезненно внести корректировки в ход работ.

Отдельно стоит сказать о том, в какой форме следует проверять промежуточные результаты работы. Подготовка отдельных презентаций в Power Point будет только отрывать консультантов от основной работы. Эффективнее договориться о том, что консультанты будут с какой-то периодичностью присылать краткий, буквально на полстраницы отчет, в котором будет указываться, что сделано за контрольный промежуток времени и какие сложности возникли по ходу работы. Такая форма отчетности позволит контролировать работу консультантов и вносить в ее ход поправки в случае отклонений.

Назначьте опытного куратора. Роль куратора проекта невозможно преувеличить. Это должен быть сотрудник с большим опытом работы в компании, способный решить любую проблему, которая возникнет по ходу проекта не только за счет полномочий, данных на время реализации проекта, но и за счет своего статуса в организации. Помню случай из практики, когда на одном из проектов куратором назначили сотрудника, пришедшего в консалтинговую компанию за несколько недель до начала проекта. В результате помочь консультантам в том, чтобы рассказать им об особенностях данной компании, с кем и по каким вопросам можно общаться, где найти те или иные документы и т.д., этот сотрудник не мог. Кроме того, у данного сотрудника не было и достаточного статуса, который позволял бы требовать выполнения распоряжений в полной мере. В результате реализация проекта была затруднена тем, что сотрудники компании-заказчика крайне неохотно предоставляли информацию и документы, а куратор проекта фактически не мог самостоятельно влиять на этот процесс.

Мотивируйте сотрудников на работу с консультантами. Сопротивление изменениям, нежелание предоставлять информацию - это распространенная практика любых консалтинговых проектов. Сотрудники вынуждены тратить время на то, чтобы рассказать консультантам о своей работе, показать им все документы, рассказать об особенностях взаимодействия с коллегами, однако это время остается неоплаченным. И хотя сотрудники вынуждены взаимодействовать с консультантами, делают они это неохотно, тормозя выполнение проекта.

В результате того, что сотрудники не дают консультантам вовремя нужную информацию, консультанты делают анализ и выводы на основе скудных, отрывочных материалов. А в проигрыше оказываются обе стороны: и консультант, который не достаточно качественно обосновал свои рекомендации, и руководство компании, которое не получило желаемый результат.

Чтобы этого не происходило, с сотрудниками необходимо проводить разъяснительные беседы, рассказывая им о целях, задачах проекта. Необходимо четко описать, какие преимущества получит компания от реализации проекта. Рассказать, почему самим сотрудникам станет лучше от этого проекта, какие у них возникнут дополнительные возможности. Желательно также представить консультантов сотрудникам, проследить, чтобы сотрудники и консультанты сразу проговорили формат взаимодействий и обсудили объем предоставляемой информации, согласовали время проведения интервью и т.д.

Помимо бесед о пользе, которую получат сотрудники от реализации проекта, желательно материально заинтересовать ключевых сотрудников, занятых в проекте. За выполнение своих функциональных обязанностей сотрудник получает фиксированную и переменную часть. На их исполнение он тратит свои силы и время. Если за участие в дополнительном проекте сотрудник не получает материальное вознаграждение, то и воспринимает его в лучшем случае как важную, но второстепенную задачу, отвлекающую от основных вопросов.

Меж тем, как уже было сказано, сотрудники могут тратить немало времени, взаимодействуя с консультантами.

И чтобы сотрудники максимально охотно шли на контакт, помогали консультантам, отвечали на их вопросы подробно, они должны быть материально заинтересованы в успешной реализации проекта.

Мы рекомендуем давать сотрудникам за участие в проектах определенную премию, поощряя их таким образом и показывая, насколько важен проект для руководства компании.

Проверка временем. Для того чтобы повысить мотивацию консультантов, можно договориться с ними о том, что окончательный расчет будет выполнен не сразу, а через какое-то время и только в случае, если работа консультантов будет соответствовать заранее оговоренным результатам.

Например, если проект связан с прогнозированием данных внешней среды, то результатом может служить точность прогноза. А в случае если проект связан с внедрением документооборота, результатом работы консультантов должны стать увеличение скорости передачи документов и уменьшение количества ошибок при передаче документации. Подобная оплата "за результат", которая может составлять 5-10% от всей стоимости контракта, будет подстегивать консультантов ответственнее относиться к выполнению своих обязанностей.

Долой лишнюю работу. Это бич консалтинговых проектов. Ведь консультант работает здесь, рядом, он эксперт, так почему бы не привлечь его еще к парочке программ.

В результате отвлечения на подобные дополнительные задачи, которые "практически соответствуют ТЗ", тратится уйма времени.

В итоге, когда будет сдаваться проект, консультанты могут ссылаться на то, что не смогли качественно отработать все задачи согласно техническому заданию, т. к. их силы были отвлечены на дополнительные работы. Наша рекомендация: не поручайте консультантам дополнительных задач и задачек во время проекта. Лучше, если есть возможность, предложите им новый проект в случае успешного завершения текущего. Это станет дополнительной мотивацией и дополнительной гарантией, что деньги на консультантов не будут выброшены зря.

В заключение важно подчеркнуть: не только заказчику, но и консультанту важен конечный результат. От этого зависят и деловая репутация консультанта, и возможность получения повторных заказов от удовлетворенного клиента. Поэтому, учитывая обоюдную заинтересованность, успех консалтингового проекта зависит прежде всего от того, насколько удачно выстроен процесс взаимодействия между заказчиком и консультантом.

Правильно выстроенный процесс позволит избежать нецелесообразной траты времени и денег. И я надеюсь, что советы, перечисленные в данной статье, помогут руководителям и собственникам компаний организовывать работу по взаимодействию с консультантами оптимальным способом.